引子：实际上，国有企业职业经理人并非一个陌生面孔，国企大规模引进职业经理人已有时日。然而，作为国企革新顶层设计计划《关于深化国有企业革新的指导意见》再次将职业经理人制度推到台前，这意味着，国企职业经理人制度探索的程序正在加速。

       2015年9月13日，中共中央、国务院《关于深化国有企业革新的指导意见》正式宣布。《指导意见》明确提出，推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，流通现有经营治理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方法选聘和治理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加速建立退出机制。

       对此，中国建筑质料集团有限公司（简称中国建材集团）党委书记、董事长宋志平的理解是，国有企业革新一方面要建立规范的董事会，引入外部董事、独立董事，增加董事会的独立性，另一方面要大力推行职业经理人制度。把企业经营治理人员职业化，这是国有企业完善公司治理、转换经营机制的一项重要内容。“现在许多央企已经实现了股份制上市，进行了公司改制，不再是古板的国企了，可是干部治理要领仍然沿用了已往古板的要领，不适应现在的市场化和国际化生长要求，所以必须凭据市场化的要求和市场化的运行机制的要求进行革新，职业经理人是个突破口。”

       “国有企业推行职业经理人，首先要明确究竟干什么、怎么干？”宋志平强调，国有企业职业经理人革新难点在于，这次职业经理人革新要解决什么？从哪儿切入？特点是什么？ 

从半职业经理人到职业经理人

       在国资委的指导和推动下，近年来，包括中石油、中国建材、中粮集团等在内的许多央企都在积极探索职业经理人制度的建立。党的十八届三中全会提出，“国企要建立职业经理人制度、更好发挥企业家作用”，“合理增加市场化选聘比例”。职业经理人制度成为目今国企革新的重要内容。

       结合实际情况，宋志平认为，对经理人员的治理要从国有企业治理酿成职业化、市场化治理，确立市场化标准，围绕职业化的能力、职业化的操守、职业化的待遇等方面来进行治理，这是国有企业推行职业经理人建设的一定偏向。通过多年的革新，现在绝大大都央企建立了董事会，有的企业已经上市，治理者几多都有了点职业经理人的味道，“但许多只能称之为半职业经理人”。宋志平解释道，多年来国有企业大力推进市场化革新，与市场经济基本融合，现有的经理人也不再完全是行政任命的，不过还没有抵达完全的职业化，这就是所谓的半职业化。

       事实上，半职业经理人还在不绝完善市场化治理方法的进程中，可是缺少制度，缺少规范，相当于是自发地生长。这次革新要解决的问题就是让职业经理人彻底职业化。怎么做到这一点呢？宋志平认为，就是要把职业经理人的要求、制度建设起来，同时解决两个焦点问题：一个是身份的市场化，就是实现人的关系的市场化；二是治理的契约化，就是以条约的形式明确双方责任、义务和权利。

       这里面涉及到一些要害问题，好比职业经理人身份简直定。现在许多干部心存疑虑，觉得自己是国有企业的干部，档案在民众，如果今后转化为职业经理人，档案怎么治理？宋志平的想法是，档案不可在原来的治理体制下，要脱离企业，可以放到以人力资源外包效劳为焦点业务的机构中，真正纳入社会治理。 

强调现有人员转换原则

       许多人认为，职业经理人应是果真招聘来的，越果真越好，但宋志平却不这样认为。他强调，这一次进行职业经理人革新照旧要强调现有人员转换的原则，大规模“空降”职业经理人的想法并不现实。

       许多国有企业都开展过高管人员的果真招聘，最终胜出者大多有国企事情经历。宋志平说，西方跨国公司的职业经理人很少进行全球招聘、网上招聘，他们的治理者大都是从事情中逐步遴选出来的。所以职业经理人主要建立在现有人员转换的原则上，逐步增加社会招聘力度。

       职业经理人是市场化的、流动性的，但这种市场化的流动性和个人对企业的归属感要结合起来，忠诚于企业是基本的职业操守。西方跨国公司也有许多优秀的职业经理人，终生只效劳于一家公司。中国建材集团一经进行过频频社会招聘，招聘到一些高学历人才，有些人另有显赫的简历，但这些人最终大多因为不适应企业文化，留下来的并未几。

       宋志平认为，果真招聘、网上招聘要慎重，国有企业的职业经理人革新不宜酿玉成球大招聘、网上大招聘。他强调，“要明确职业经理人以现有经理人转化为主，这对企业里的优秀治理者也是个勉励和肯定。外来的僧人并不见得会念经，不然经念欠好，外来的僧人难受，家里的僧人也难受。”“职业经理人制度建设，首先要处理好市场化和向心力的问题，这个问题处理欠好，反而会有负作用。”总会计师、总执法照料等专业性岗位或通用型人才比较适合果真招聘。中国建材集团的总会计师就是果真招聘来的。而大都高级治理岗位，需要对企业和行业的生长历程、经营情况和未来趋势等比较熟悉，由现有人员转化更为适合。

       宋志平说，虽然企业可从社会流感人才中吸收一些精英，但企业照旧要立足培养自己的人才步队，包括经理人步队。“在职业经理人身份转化的历程中，我们的干部必须明白自己是从中国建材生长出来的职业经理人，不可认为档案脱离企业就是把各人都推出去，而是要把自己作为市场化人员来看待。”“把关系放到人力资源机构，要签契约了，利益是有了市场化的身份、市场化的待遇，压力是担负的责任和危害也将更大。关于不适合进行市场化身份转化的人员，企业也要为他们做好相应安排。” 

对话：

职业经理人制度建设焦点在于现有干部如何转化

       多年来，中国建材集团因探索并践行了“央企市营”革新模式，成为央企里市场化革新的先行者，2014年被国资委列为生长混淆所有制经济和落实董事会职权的双试点单位。而职业经理人制度正是“央企市营”的一个重要内容。引入职业经理人制度，可以说是破解了国有企业革新的一浩劫题。国资委监事会主任李保民曾撰文指出，从2003年开始，国务院国资委每年都组织面向社会果真招聘中央企业高级治理者的事情，截至2012年，中央企业市场化选聘的各级经营治理人才抵达59.2万人。不少国企一直在市场竞争中寻求探索职业经理人制度的建立。作为较早的实践者之一，中国建材集团董事长对此次职业经理人制度的革新有何建议和意见呢？ 

职业经理人的标准来源于实践

       记者：职业经理人的看法从哪里来？

       宋志平：西方国家其实不太强调职业经理人的看法，因为经理人就是约定俗成的，是职业化的，外洋许多关于职业经理人的书，大多讲的都是猎头公司的看法。我们现在讲的职业经理人是相关于行政任命式的治理者而言，凭据市场化方法选聘和治理的治理者就是职业化的。职业化指的是人一生所从事的相对牢固的事情。一般来说，职业经理人要么在一个企业里越做越好，要么在差别的企业做，但这个职业是终身的。虽然，职业经理人做了几年后，转而去做创颐魅者，这也是可以的。职业经理人往往更适宜在通用岗位之间流动，如总会计师、总执法照料等职位，如果跨度很大，流动起来就会很难，如汽车行业的CEO去做食品行业CEO，这就不太容易。所以央企里面，汽车公司、钢铁公司包括电信企颐魅招聘CEO时，报名者并未几，因为太专业了，如果对行业不了解，怎能搞清楚要实施的战略呢。 

       记者：国企的职业经理人应该包括哪些人？或者说笼罩哪些职位？

       宋志平：建立职业经理人制度是一个体系。究竟哪几个岗位需要职业经理人？部分经理要不要是职业经理人？照旧全部岗位都需要？这些问题需要很好地研究。

       职业经理人是一个统称，是由董事会用市场化方法选择的经理人才，经理、副经理都是职业经理人。职业经理人不宜搞双轨制，不选择做职业经理人的治理者可以选择做非职业经理人的岗位，现在企业班子里的党委书记、副书记、纪委书记、工会主席这几个位置肯定不是职业经理人，因为书记、工会主席都是选举爆发的。职业经理人主要集中在经营班子，也不宜一下子把中层干部经理人员划入这个职业经理人的领域。像国新国际就是央企中比较职业化的一家企业，这家公司由国新集团和外管局在香港注册建立，公司除了董事长和副董事长是国新派出的，经营班子都是职业经理人。

       记者：职业经理人的评价标准应该是什么？

       宋志平：我觉得下一步首先要做的，就是对职业经理人的岗位进行准确的描述，明确各个岗位的应知应会和岗位技术。关于大部分具备职业经理人素质的人来说，通过培训和要求，取得职业资格。

       职业经理人不是凭想象出来的，职业经理人标准要来源于实践？梢匝∪〔畋鸶谖坏牡浞毒砣，作为原型或模板进行剖析完善。凭空造出来的职业经理人的帽子谁都带不得。下一步革新中，中国建材集团会提供几个职业经理人模型，细致地行剖析、描述，组成下一步职业经理人身份转换时的标准。这个标准是凭据企业现有的切合要求的职业经理人原型升华出来的。

       好比，中国建材集团所属南方水泥的总裁肖家祥就是职业经理人。凭据他的原型，我们会剖析他究竟具备哪些素质？还应完备什么？肖家祥一直是被当成职业经理人来看待的，他不是创颐魅者，但作为总经理，他把南方水泥经营得很是好。他曾做过水泥上市公司的常务副总裁，又在民营水泥企业做过CEO，中间还做过市长，现在在中国建材集团事情已有8年了，事情很努力，也很有归属感。 

       记者：中国建材集团职业经理人是怎么爆发的？或者说是从哪里来的？

       宋志平：中国建材集团最近几年一直在大力推行职业经理人制度，同时我们也在积极探索经理人职业化机制，职业经理人怎么选聘、怎么发挥作用、享受什么待遇、做欠好怎么退出，都要做好制度性安排。有了这套步伐，才华包管央企、国企的经营层干部真正有进有退，包管干部能够年富力强。

       中国建材集团的职业经理人有三种来源：一是国有企业自己培养爆发的；二是跟民营企业搞混淆所有制，原来的经理许多是创颐魅者，带着股权进入中国建材集团成为职业经理人，好比泰山石膏的贾同春，原来就是创颐魅者，现在成了股东型的治理者，也是职业经理人；三是通过社会招聘来的，像南方水泥总裁肖家祥。在这三种来源中，市场招聘来的经理人并未几，大部分是自己培养的。 

董事会选聘是市场化选聘的重要方法

       记者：事实上，职业经理人在国企革新中并不算新鲜事了，中国建材就是较早的实践者之一，您认为，国企职业经理人制度体系建设的焦点事情是什么？

       宋志平：结合实际情况，我们认为，国有企业职业经理人建设的一个焦点问题，就是现有的经营治理人员怎么转化成职业经理人。虽然，从社会上招聘职业经理人就不保存这个问题。全世界跨国公司的职业经理人大大都都是由董事会在企业内部进行选聘，只有少部分由猎头公司资助招聘，很少用市场果真招聘的方法。所以建设职业经理人步队主要要建立在现有人员转换的原则上，一些专业性职务可考虑从社会招聘。 

       记者：董事会内部选聘也是市场化选聘的一种方法吗？

       宋志平：是的。市场化选聘不即是果真招聘。果真招聘只是市场化选聘的一种方法，董事会内部聘任也是市场化选聘的重要方法。董事会是企业里的领导机构和决策机构，把经理层选聘权交由董事会，由董事会进行内部聘任，这也是市场化选聘的重要方法。董事会被付与更大的独立性和决策空间，这有利于建立股东会、董事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，推动国企朝着规范化的公司治理偏向迈出一大步。 

身份确定是转换历程中的要害问题

       记者：在职业经理人身份转换历程中保存哪些问题？

       宋志平：现有职业经理人身份的转换，做起来并禁止易，好比职业经理人身份简直定。我们的想法是，职业经理人的个人人事档案要脱离企业，纳入社会治理，可是档案的社会治理又保存着党组织关系问题，如那边置是个难点。

       职业经理人的档案可以先放到以人力资源外包效劳为焦点业务的社会机构中，我们可以建立治理的户头，实行委托治理，同时也会按期检查。这样既走出了原体系，又在可控规模中，很宁静，也制止让职业经理人爆发被辞退的感受。

       规模包括哪些人呢？包括总经理、副总经理、总经理助理、总会计师、总执法照料、总经济师、总工程师等等，可是党委书记、副书记、纪委书记、工会主席不包括在内。 

       记者：中国建材集团在职业经理人制度建设历程中是如何做的？

       宋志平：对中国建材集团来讲，职业经理人制度建设有几个特点：第一，我们是充分竞争类企业。第二，我们在混淆所有制企业里推行职业经理人制度建设。第三，混淆所有制企业里的职业经理人限于各级经营治理班子。

       下一步，我们将继续深化职业经理人制度革新，建立职业经理人制度的逻辑就是两个焦点，六个要害点。两个焦点：一是人员身份市场化，档案纳入社会治理；二是待遇的契约化。六个要害点是：董事会选聘是市场化选聘的方法、职业经理人以企业现有经理人转化为主、职业经理人的关系转至社会人才治理部分、待遇息争聘契约化、有专业能力的职业经理人解聘后仍可按招聘程序回企业从事其他业务事情、退休后关系自愿申请可转回原单位治理。

       那么如何权衡职业经理人的转化是否乐成，我认为要突出“四个认可”：职业经理人要获得国资监管机构或股东的认可；在选聘、考核等环节要邀请第三方机构或专家，获得业内的认可；职业操守、经营能力和经营业绩获得董事会的认可；职业经理人自身对新角色的认可。 

退出机制要先行一步

       记者：如何解决国有企业干部员工的铁饭碗意识，让职业经理人真正市场化？你适才所说的几个要害点中，涉及到职业经理人的选聘、治理及归宿问题，怎么理解职业经理人退出后回流企颐魅这件事呢？这与经理人的职业化不矛盾吗？

       宋志平：我常和干部讲，转化为职业经理人，不是砸你饭碗，而是要让你市场化、职业化。之所以国有企业经理人常被诟病，因为任用不敷透明，既不市场化也不职业化，外界不知道这些经理人从何而来、具备什么能力。如果真是市场化，有聘任条约或者契约，做的欠好就解雇，这样社会上的诸多诟病就不保存了。这里有一个必选的机制，就是通过契约完成三项制度革新，实现“能上能下，能进能出，能增能减”，这三个“能”首先要体现在经理班子上，要通过职业经理人的方法实现。

       这其中，关于退出机制需要先走一步，先有个聘任条约，解决“能上能下”的问题。职业经理人的身份基本是不可逆的，如果做得欠好就免职了，但免职之后是否还能回到企业做一般性事情，这是要研究的。企业经营是个庞大的、高危害的事情，契约要求的事情没做好，这里面有种种因素，可能有宏观经济情况的原因，也可能有其他原因。条约完不可就要离开岗位，但他自己照旧优秀的人才，专业能力很突出，在企业里做中层干部照旧绰绰有余的，这个时候，企业里的人力资源部分就可以把他调解到其他岗位，保存一个回流的通道。有些经理人事情了三四十年，对企业很有情感。所以，职业经理人的退出不可绝对化。另外，另有两种情况，如果职业经理人做得好，也可以经组织考察进行提拔，关系可以再转回来，这个通道要保存。另外，职业经理人正常退休后，关系也可以从社会人才治理部分转回到原单位治理，为职业经理人解除后顾之忧。

       记者：也就是说，职业经理人回到企业内或者体制内的路径是开放的？

       宋志平：做事情不是简单停留在要么是或要么不是的层面上，既要坚持偏向，也要留有余地。差别的企业对职业经理人的要求纷歧样，都有自己的特色。要害在于让人的才华获得***发挥，充分调感人的潜能，遵从市场化原则。我主张温和的、渐进的方法，不是所有人都敢走职业经理人这一步，一旦迈出这一步，企业也要讲原理，不绝情，可是可以引导着经理人走上职业化轨道。

       我们是国有企业，希望让各人觉得职业经理人革新是好事儿，不可让各人担心甚至恐慌，更不可造成离心离德。要通过革新，促使各人提高认识，一是进一步理解市场内涵，提高市场意识；二是越发热爱公司，增加企业向心力。结合这两方面，给各人一个更公正的舞台，给出相应的待遇，可是也要让各人知道这背后需要担负的危害。

       职业经理人关系脱离企业后，进而跳槽怎么办？这也不是我们的愿望。如果转化的1000个职业经理人，有800人跳槽了，那就是失败的，就算失去200人也难以蒙受，所以推进革新要有智慧，要考虑周到。 

配文1：

企业家和职业经理人有所差别

       宋志平认为，职业经理人和企业家是有区别的。一般认为，企业家是从无到有的创颐魅者，德鲁克则把企业家界说为具有立异精神的人。职业经理人主要强调应职务职责要求，去完成特定任务的治理者，接纳契约化的治理方法，凭据业绩取酬。

       关于企业家，主要强调的是要有立异意识、战略眼光、斗争精神，对职业经理人主要要求的是执行能力，要求在限准时期内抵达既定的目标，完成相应的任务。所以选聘职业经理人并不是选择企业家，标准要求都是纷歧样的。企业家是可遇不可求的，一个单位里不见得有一个真正的企业家，可是每家企业都应该有职业经理人。

       企业家作为领导者应该站得更高，定战略、做决策、管大事、把偏向，经理层作为治理者应该全力做好执行层面的事情。也就是说，做企业需要有人“抬头看路”、有人“埋头拉车”，把决策和执行离开。企业家要看上面、看外面，经理层要看下面、看里面，二者各司其职、各负其责，做到不缺位、不错位、不越位。

       在企业中，制度是底线，其上即是治理的艺术。如果企业家把自己过失定位成了经理人，大事小情都经手“包办”，从早忙到晚，可是该掌握的企颐魅战略和生长偏向却没有掌握好，这是很失败的。做经理人需要冲劲、劲头、耐力、毅力，做企业家需要胆商、智商、情商、德商。 

配文2：

职业培训的重点是提高实践能力

       “职业经理人的培训不要讲大理论，应该着重培养和提高基本素质。”宋志平认为，在建设职业经理人制度的历程中，要加大培训力度，权衡职业经理人的能力，最重要的照旧看实践水平。因此，培训内容不宜过于宽泛，不要离题太远，而是要针对职业经理人的具体需要，更多地讲授实践知识。就像EMBA教育一样，这项教育针对高级工商治理人员的培训，能够资助经理人再学习、再思考和再相同，课程多是围绕实践做的技术培训，培训出的不可只是会纸上谈兵的人。

       企业要建立一套完整的职业经理人评价体系。首先，对已往的业绩进行考核；其次，与职业经理人面谈；最后，再笔试答题，主要是考察剖析和思考问题的能力，这些结合事情的答题是无法剽窃的，个人能力如何，考官一目了然。在这套评价体系中，业绩、面试、笔试三部分各占三分之一，以权衡实践能力为首要。宋志平认为，评价职业经理人要坚持两个原则：一是实用。并不是学历越高越好、见过的局面越大越好，而是要与岗位需要相吻合。二是客观。既要知道对方的优点，也要了解他以前有过的失误。宋志平以南方水泥招聘为例，“我曾问一名应聘者，你失败过没有？最让你刻骨铭心的失败是什么？对方没有答出来。这说明，他可能历来没有做过项目的主要卖力人，真正做过事的人应该有过认真思考。实践能力是不可替代的，没有经过实践磨炼的经理人，企业应该慎用。”

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