南方水泥有限公司（以下简称南方水泥）是中国建材集团用三年时间精心打造的大型水泥企业，是中国建材股

份有限公司（HK3323，以下简称中国建材）水泥业务板块的焦点企业之一。南方水泥建立于2007年9月，通过快速

推进区域内的联合重组，先后吸引了浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等六省一市上百家水泥企业加盟

，整合成为治理高效规范、生产节能低碳、技术成熟先进，具有区域市场话语权的联合舰队，成为我国规模***的

两家超大型水泥企业集团之一。目前南方水泥下辖生产企业146家，产能凌驾1.2亿吨，创立了世界水泥生长史上联

合重组的奇迹和企颐魅整合的规范。
　　一、水泥企业区域性大规模的重组整合配景
　　水泥行业作为国民经济重要的基础原质料工业，多年来在为社会经济生长和国家经济建设做出巨大孝敬的同时

，还保存许多突出的问题：生产规模虽大，但落后产能仍占较高比例，工业技术结构亟待调解；部分省市虽完成了

技术结构的调解，但由于生长太过，产能严重过剩；企业数量多，集中度不高，市场恶性竞争严重，企业经济效益

较低。凭据国际水泥工业生长的基本纪律和国家产颐魅政策的基本要求，下大气力开展联合重组和治理整合，优化市

场花样、提升行业价值、引导工业健康生长势在必行。
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　　水泥是一种资源、能源依赖型的原质料工业，且受到销售市场半径和产品保质期的制约。一般而言，水泥物流

运输的合理半径：汽运为150-200公里，铁运为300-500公里，水运则可在600公里以上。水泥的保质期一般在30天

内，时间过长可能影响水泥强度。制备水泥的主要原料石灰石是一种不可再生资源，原燃质料的运输本钱是水泥生

产本钱的重要组成部分。正是如此，使得水泥工业成为一种区域性的“短腿”产品。
　　中国水泥工业进入二十一世纪以来生长迅速，2007年全国水泥总产能达21亿吨，居世界首位。可是从水泥生产

的规模、技术的水平、治理的能力和市场的条件来看，地区间、企业间的生长并不平衡；作为资源、能源依赖型的

古板工业，节能减排、低碳生长的压力很大，任务很重。
　　从地区的生长来看，水泥工业新型工业化的进程很不平衡，面对差别的挑战和问题。在以浙江为代表的东部地

区，水泥生产技术的升级已经基本完成，新型干法水泥的比例抵达100%；但由于企业数量多、生产能力疏散、又缺

乏具有足够市场影响力的企业，市场恶性竞争严重，地方政府、行业协会与生产企业对水泥行业进行组织结构整合

的呼声很高，需求迫切。而在湖南、江西、广西等中西部地区，工业技术结构的调解正在进行，机立窑水泥落后生

产方法还占有相当比重，新型干法水泥还处于建设时期，亟需资金投入、技术革新、治理提高、人才引进。
　　从企业的生长来看，单体规模偏小，治理水平不高。2005年世界水泥前6强在水泥销售量中占全世界22%，在产

能中则占近25%，生产集中度与区域市场影响力相当高，对所在区域的水泥市场需求走向具有主导性影响；但海内

水泥前十强2007年的生产集中度只有12%；由于治理水平的差别，同样的新型干法生产工艺、同样的生产规模，不

同企业的生产水平、生产本钱、原质料和能源消耗差别很大，与世界先进企业还保存较大差别。
　　从市场的生长来看，2007年全国水泥总产能达21亿吨，市场容量只有13.5亿吨，产能严重过剩导致市场恶性竞

争，些地区甚至泛起了全行业亏损的被动局面。另一方面，水泥产品的结构不对理，高品质、高品级以及特种水泥

的比重较低，市场供应缺乏。
　　从行业的现实情况来看，外洋资本大鳄正在纵�进入中国市场，纷纷“联姻”海内水泥龙头主干企业。在朋分

中国水泥市场时，这些外洋资本巨头实行“错位生长”的战略，各自征战图谋区域市场霸主职位；粑髂啡牍苫

水泥，意图加入中原水泥行颐魅整合；海德堡携手冀东水泥主打华北、西北市；拉法基与瑞安建业相助，成为西南

水泥行业的盟主；摩根士丹利通过战略投资，从容在海螺集团、山水集团手中赢利；高盛控股注资浙江红狮、马来

西亚杨忠礼集团收购浙江临安金圆水泥，着手浙江市场争夺。面对这一态势，水泥行业内外忧心忡忡，如果无所作

为，势必危及海内水泥企业的生存生长。
　　从节能减排的客观要求来看，落后的水泥产能吨水泥综合电耗在100千瓦时，吨水泥综合煤耗125kg，先进的水

泥产能划分可抵达80千瓦时和100kg，落后的水泥产能平均每吨排放二氧化碳1吨以上，较先进的干法水泥每吨排放

二氧化碳高20-30%；落后产能每制备一吨水泥需要石灰石960kg，先进产能只需要720kg，资源的利用效率大相径庭

？悸堑胶Ｄ谂哟蟮乃嗖，实现工业的转型升级将爆发巨大的社会效益和经济效益。
　　世界水泥工业生长纪律、国际大型建材企业的生长经验和我国水泥行业的现实状况，都要求中国水泥行业通过

联合重组提高行业集中度，淘汰落后，实现工业结构调解和转型升级，这也是增进水泥行业健康生长的必由之路。
　。ǘ）践行企业生长战略的内在要求
　　水泥无论从产量照旧产值来说，都是建材行业的龙头。2007年，水泥工业总产置魅占建材行业总产值的50%以上

。作为国务院国资委直属中央企业，中国建材是其中为数未几的从事建材生产的企业之一，若不涉足水泥工业，难

以实现做大做强的既定目标。在此配景下，2004年年底，凭据企业快速生长的内在要求，洞悉海内水泥行业亟需整

合的契机，中国建材制定了“洪流泥”战略，在淮海经济区乐成组建中国联合水泥的基础上，于2007年9月建立南

方水泥，在长江以南开展水泥行业的重组整合。
　　为抓住战略机缘，实现战略目标，中国建材强调南方水泥要通过区域性联合重组，低本钱整合先进产能，迅速

在中国经济最兴旺、市场化水平最高、水泥需求增长潜力***的东部和中南经济区域形成市场领导职位。重组整合

可以说是中国建材做洪流泥工业的历史性机缘和最有效选择。
　　近两年来，国家就加速水泥行业结构调解，提高生产集中度，出台了一系列政策规则，把勉励大企业通过兼并

重组作为水泥工业结构调解的重纵�措，南方水泥的应运而生切合国家产颐魅政策的要求，也是履行了央企的历史责

任。
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　　南方水泥通过联合重组使企业规模迅速扩大，2007年底并表企业凌驾30家，2008年底接近80家，2009底抵达

120家。然而，南方水泥在爆炸式扩张的同时，面临着笼罩区域广，成员企业多，治理路径长，技术装备水平纷歧

等诸多灾题。因此，中国建材在组建南方水泥之初就提出了“联合重组、合理结构、治理整合、市场协同、技术进

步”二十字目标，强调一手抓联合重组，一手抓治理整合。2008年5月15日，中国建材召开治理整合集会，在南方

水泥仅仅组建八个月后，就将事情重点从联合重组转向治理整合。
　　治理整合之初，保存以下三大问题：
　　一是如何有效治理下属企业。南方水泥联合重组的100多家企业，规模笼罩浙江、上海、江苏、安徽、湖南、

江西、广西等六省一市。由于原有企业在所有制结构、治理基础、地区规模、市场漫衍、企业文化等方面都保存较

大差别，增加了集团化治理的难度。治理基础千差万别，每月财务合并报表快慢相差近一个星期，如何实现对下属

企业规范高效的治理，提升企业管控能力，成为摆在治理者面前的首要问题。
　　二是如何提升企业竞争力。许多企业在原有市场区域保存交叉，客户资源、销售渠道、营销网络等方面保存重

叠和冲突，企业各自为战倒运于区域内采购、生产、销售、价格等的协同，资源配置、规模优势、协同效益等尚未

获得充分发挥。另一方面，在部分地区行业泛起严重亏损的局面下，面对猛烈竞争的市场情况，如何通过治理和价

值链整合，全面提升企业的盈利能力和市场竞争力，成为治理整合的焦点议题。
　　三是如何实现企业可连续生长。低碳经济时代的到来对水泥工业结构调解提出了更高要求，一方面要加速淘汰

落后产能，另一方面要严格限制新上项目。面对行业生长机缘，南方水泥必须走一条可连续性生长的门路，通过战

略立异、治理立异、机制立异、文化立异等思路和要领，增进企业的恒久稳步生长，引领行业实现健康生长。
　　二、水泥企业区域性大规模的重组整合内涵和主要做法
　　在深入研究世界水泥工业生长乐成经验，深刻认识中国水泥工业现状的基础上，通过对东南经济区六省一市水

泥生产企业的联合重组，通过开展以“三五”治理模式为主要内容的治理整合，通过加速文化融合推进企业的和谐

生长，通过推动以节能减排为重点的技术革新，通过依靠科技立异实现水泥工业的内涵式生长，以创立“立异绩效

型、资源节约型、情况友好型、社会责任型企业”的“四型企业”为己任，实现了精细化治理、集约化生长。主要

做法如下：
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　　1、明确重组整合的目标
　　凭据中国建材的生长战略，南方水泥确定了企业的生长目标：通过联合重组，扩张企业规模，提高水泥工业的

集中度；通过优化结构，实现产品市场的适度合理竞争；通过治理整合，提高公司管控能力和运行效率；通过科技

立异，实现节能减排和可连续生长。最终使南方水泥成为中国水泥行业规模领先、技术先进、治理优秀、效益一流

的专业化水泥公司。
　　2、明确重组整合的战略
　。1）联合重组战略；谥泄喙ひ档纳ぬ氐愫臀鞣剿喙ひ瞪さ幕炯吐，南方水泥制定了的区域

性重组整合战略。
　　中国水泥工业特点体现为：第一，水泥是经济建设最基础的原质料工业，占建材业产值比重凌驾50%；第二，

中国水泥工业保存生长不平衡、产能总量过剩、产能低集中度低、市场竞争太过等问题，整个行业的基本价值没有

获得应有的体现；第三，行业技术结构、组织结构的调解正当其时，节能减排、低碳生长的要求十分迫切；第四，

随着社会经济的生长和都会化进程的推进，水泥市场需求稳定、且具有良好前景。
　　相比之下，西方兴旺国家水泥工业经过长时间的生长，已逐步形成了竞争的良性花样，体现为：行业集中度高

，大企业市场控制力强，对其所在地区的水泥价格具有主导性影响，欧美市场吨水泥价格高达70－80美元，日本市

场约为100美元，纵然在经济生长相对落后的泰国、越南等东南亚国家吨水泥价格也抵达60美元；企业产品链较长

，推行上下游一体化，工业附加值高。而我国水泥产品的平均价格仅为每吨30美元左右。
　　正是基于这一配景，中国建材接纳世界商业史上稀有的、大规模的区域性联合重组行动，介入海内水泥工业结

构调解，推动行业健康生长。
　。2）治理整合战略。南方水泥制定的RCM整合战略是：R—区域化（Regionalization）、C—本钱事先（Cost

-leadership）、M—市场拓展（Market-Expanding）。
区域化——通过产权、资产、市场、组织整合，对生产企业和生产经营业务实行区域化治理和资源的区域化配置，

实现生产运营、人力资源、财务区域化的规范、统一和一体化集中治理，推进区域性的联合重组和优化结构，推动

区域市场的健康生长，形成焦点利润区。
　　本钱事先——通过对供、产、销、人、财、物价值链进行剖析，全面降低本钱。在供应领域，推行包括石灰石

、煤炭、油品等原燃质料的集中招标采购，降低原质料本钱；在生产领域，一方面通过对标治理，树立行业、区域

、南方水泥三类领域的优秀企业样板，开展连续的治理革新和技术进步，降低单个成员生产本钱，另一方面通过对

大修和技改的统一治理，组建区域专业维修公司，统一备品配件，降低维修本钱；在销售领域，通过推行产、销分

离，实施市场营销“八统一”治理，全面降低销售用度；在人力资源领域，通过实施总部、区域公司、成员企业的

“三定”计划，全面降低吨水泥人力本钱；在财务领域，通过实行收支两条线治理，推行资金集中治理，全面降低

财务用度。
　　市场拓展——以市场为导向，优化市场结构。一方面，做精做细外地市场，提高区域市场份额，在提升焦点市

场占有率和控制力的同时，提高公司盈利能力，创立焦点利润区；另一方面，大力拓展周边市场和战略市场，拓展

市场空间；再则，积极推进工业链的上下游延伸和渠道拓展，创立渠道优势和市场竞争优势，提高市场竞争力。
　　3、明确重组整合的原则
　。1）联合重组原则：指导原则、执行原则和行为原则
　　对重组区域和企业的选择要切合“战略、价值、协同和危害”的指导原则，即重组区域要切合国家的产颐魅政策

和公司的战略目标；被重组企业要具有一定的规模、效益和潜在价值；新进入企业要能与现有企业爆发协同效应；

危害要可控、可担负。
　　对目标企业的重组要切合“资产、价格、人员、非竞争”的执行原则，即资产界限清晰、人员界限清晰、重组

价格合理，以及被重组企业与现有企业满足非竞争及相助条款。
　　行为原则：专业、卖力、尊重、双赢，即选择专业能力强、有高度责任心、勇于卖力的人员进入重组整合事情

小组，并充分运用和发挥中介机构的专业特长；对重组整合企业人员予以足够的尊重；与被重组整合企业实现多赢

。
　。2）治理整合原则：“三五”治理模式
　　南方水泥治理整合的原则和目标要求是践行中国建材的“三五”治理模式。
　　“三五”治理，即“五化”、“五集中”、“五个KPI”治理，这是中国建材制定的指导南方水泥治理整合工

作的基来源则，也是要通过治理整合抵达的基本目标。
　　“五化”是就运行模式和治理要求而言，其中一体化是指战略、治理、文化的一体化；模式化是指各项治理流

程标准化、模式化；制度化是要求治理制度化、规范化，强调体现一致性、可操作性、国际性；流程化要求事事有

流程、人人有权责、信息能共享，产供销、财务、商务、执法要衔接；数字化强调目标定命据、经营讲数据、剖析

看数据。
　　“五集中”是就管控模式而言，即：市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。
　　“五个KPI”是要求治理整合必须是以连续提升业绩（KPI）为目标。五个要害业绩指标即：净利润、售价、成

本用度、现金流、资产欠债率。
　。ǘ）确立联合重组的区域、工具，规范联合重组流程
　　1、战略计划：确定联合重组区域
　　凭据海内水泥市场的基本特点和国际水泥巨头生长的普遍纪律，南方水泥在联合重组的战略计划中确定区域化

的生长战略，通过以点带面、连线成片、迅速做大、形成协力。
　　为此，南方水泥将关注的目光集聚在东南经济区。这一区域有经济兴旺、市场昌盛的省份，也有经济生长相对

滞后、但生长后劲富足的省份；更重要的是，这些区域的企业和政府相关部分都有联合重组的客观愿望和现实要求

。例如，在2007年前后的浙江，虽然完成了新型干法生产工艺的技术升级，但由于生长过速，产能过剩，在浙江众

多水泥企业中，缺乏具有强大市场导向作用的领军企业，猛烈的市场竞争导致水泥市场价格连续下跌，一些地区水

泥行业陷于全面亏损状态，市场价格完全背离了行业价值，外地政府、行业协会与水泥企业都有联合重组的急切呼

声。与此同时，在湖南、江西、广西等省，水泥市场需求增长潜力大，资源能源条件优越，新型干法生长相对滞后

，外地政府与水泥企业都意图通过招商引资，吸引具有资金实力、具有治理与人才优势的大企业大集团加入到外地

经济建设与社会生长中来；这些区域虽然跨度大，但区域间联系密切、交通便捷，有助于资源、资金、技术、市场

与人才的优势互补，切合以点带面、连线成片、迅速做大、形成协力的联合重组要求，是中国建材组建南方水泥最

为现实和可靠的战略区域。也正是在这样的宏观情况下，南方水泥才华够以合理的价格乐成实现大规模联合重组的

战略目标。
　　2、价值评估：选择联合重组工具
　　联合重组对企业的选择主要基于对目标企业的价值评估，即注重目标企业重组整合的资源互补性、市场协同效

应、产能合理匹配、市场潜力与盈利能力，以利于组建后企业集团整体效应的有效发挥。例如在资源富集地区，目

标企业要着重于优质矿山资源的占有，有利于充分发挥熟料生产能力；在重点市园地区，目标企业要注重窑磨产能

配套，减少运输距离和销售本钱；对区域内龙头主干企业，要注重能发挥其拥有的治理、人才与技术的相对优势。
　　3、规范操作：严格联合重组流程
　　南方水泥的联合重组的主要要领：资产作价和股权交易。通过聘请专业的中介机构对目标企业进行全面细致的

审计、评估和执法尽职视察，以企业的资产评估价值为基础确定资产交易价格或收购的股权交易价格。
南方水泥建立了一整套的重组事情流程，从选择区域开始，到选择企业，到审计评估、尽职视察，到谈判、签订协

议、交接和最后的后评估，每个阶段都集中了中国建材、南方水泥、审计和执法中介机构等多方力量，依靠专业特

长，发挥业务优势，科学评估，严格审批，包管联合重组事情的规范性、公正化和高效率。
　　4、突破难点：化解联合重组矛盾
　　南方水泥的联合重组面对上百家差别地区、差别所有制、差别市场条件和经营状况的企业，涉及利税上交、员

工身份转换与安顿、市场合理分工与协作等诸多灾题，能够吸引如此众多的企业和企业家们加入到南方水泥的步队

中来，中国建材始终坚持开诚布公、以诚相待、兼顾各方权益和义务的原则。
　　关于地方政府，不改变原有的财税上交体制、不把压力和包裹推给地方、不增加地方的困难和担负；关于企业

领导和技术治理主干，无论国有民营在不改变其原有岗位职责的同时，付与他们职业经理人的新要求，为他们实现

人生理想和社会价值提供新舞台；关于普通员工，不让一名企业职工无辜下岗，通过劳动条件的改善、劳动效率的

提高，逐渐增加员工的收入，增强员工的凝聚力和向心力；关于市场相同或相近的企业，接纳产品差别化的战略合

理分工、调剂余缺，通过相互联合协作制止了已往企业间恶性竞争、两败俱伤的局面。
　　通过两年多的联合重组，截至2009年底，南方水泥共重组了101家水泥企业，收购了68条新型干法水泥熟料生

产线，联合重组的名义水泥产能合计达7,570万吨，共投入资金115亿元。
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　　在南方水泥成员企业中，从企业所有制的性质来看，约60%企业为民营企业（近半数由国有企业改制而来），

约25%的企业为国有企业，约15%的企业为合资企业。从企业生长的历史来看，约16%的企业为近5年内新建的企业，

约36%的企业有5-10年的生长历史，约48%的企业具有10年以上的历史，如虎山集团与湖南邵峰集团等具有50年以上

的生长历史。成员企业文化的多元化，为南方水泥员工思想统一、战略实施与目标实现提出挑战。
　　南方水泥从内部、外部、灵活性、稳定性四个维度剖析各成员企业文化的差别性，提炼价值观的要害要素,提

炼成员企业配合的文化特征，以“融合”为焦点理念，提倡“三宽三力”的文化理念，承继“待人宽厚、办事宽容

、情况宽松”的“三宽”原则，在“宽”的同时承继“宽而有度、和而差别”，强调个性与共性的统一，让每一个

成员企业都获得个性的张扬和发挥，并在生长中不绝进行优势互补和再造，从而提高企业“向心力、凝聚力和亲和

力”。
　　在联合重组历程中，中国建材把文化认同写进了每一个联合重组协议，并贯串始终，且见诸于日常治理之中：

一是高管以身作则、率先垂范。为了南方水泥的生长，为了行业技术结构和组织结构的调解，殚精竭虑、夜以继日

。这种忘我事情的精神与勤奋努力的作风赢得了成员企业的极大尊重和深切认同。二是按期开展治理相同、治理培

训和治理领导，把相同、培训和领导作为消除误会、革新事情的最重要方法。
　　南方水泥充分信赖联合重组企业的原有治理团队，坚持治理团队的稳定性；给原有治理者提供了一个更高、更

辽阔的事业平台，让更多的创颐魅者和企业家、治理和技术主干施展他们的才华，成绩他们的梦想，实现南方水泥联

合重组的目标。“三宽”文化让所有成员企业经营治理者从心底里感受到了信赖。
　　企业焦点价值观是企业文化的重要组成部分，南方水泥将“绩效、和谐、责任”作为企业文化的焦点价值观。

讲绩效，是指企业追求连续一流的绩效，争取实现海内领先和国际一流的业绩。讲和谐，是指企业要追求与自然和

谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐。讲责任，是指公司作为央企，建立之初就付与了更多的社会责任。

有效的文化融合为治理整合涤讪了扎实的基础。
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　　南方水泥结合企业现实状况，通过体制和机制立异走出了一条有别于古板内部、外部监控模式和家族监控模式

的公司治理新门路——“央企市营”。即通过明晰股权结构、规范公司治理结构、建立三级管控架构，发挥民营企

业执行力强、机制灵活、市场反应灵敏的优势，实现央企的市场化运营。
　　1、明晰公司股权结构
　　在设置股权结构时，中国建材确保其对南方水泥的绝对控股职位和绝对控制权，同时勉励联合重组的企业家或

直接入股南方水泥，或继续保存原有企业的部分股权，最后通过资本市场实现价值。以股权分派的形式抵达激励的

作用。
　　在打造三级管控体系时，南方水泥对下属企业进行了二次产权整合。其内容主要包括对区域公司和成员企业产

权的调解、对企业下属子公司的剥离或合并、对相邻企业或规模较小的企业吸收合并等。通过股权调解、资产划拨

等手段，逐步实现南方水泥对区域公司的100%控股，区域公司对成员企业的100%控股，实现产权高度集中统一。
　　2、规范公司治理结构
　　理顺了股权结构后，凭据《公司法》的要求规范治理，南方水泥先后在总部、区域公司及成员企业建立三级股

东会，董事会，监事会，实行总经理卖力制、财务委派制。制定规范的公司治理章程，按期召开股东大会、董事会

，行使股东、董事、监事、经营层的权利和义务，股东会拥有投资决策权，经营层拥有经营治理权。通过规范公司

治理结构，确保股东会，董事会，监事会各司其职。
　　3、建立三级管控架构
　　南方水泥建立了总部、区域公司、成员企业三级治理架构。总部作为管控中心，主要卖力战略治理、财务、投

资、人力资源的管控，业务营运管控，资源整合与配置以及技术支持；区域公司作为营运中心，主要卖力生产经营

、财务、人力资源的统一治理以及区域内资源的统一配置；成员企业作为本钱中心，主要卖力生产的组织实施、成

本控制、质量、宁静、环保治理。
　　公司总部设立行政事务部、财务审计部、人力资源部、企管部（信息中心）、
市场部、生产技术部、物资部、生长部等八个职能治理部分，履行相应的专业治理职责。区域公司设行政人事部、

财务审计部、物资供应部、生产技术部、市场营销中心，同时考虑区域公司特点，对个体区域公司的组织结构做了

适当增减。
　　凭据RCM整合战略和市场计划，南方水泥组建了八大区域公司，在浙江省建立杭州南方、嘉兴南方、湖州南方

和金华南方，在其它区域建立了江苏南方、江西南方、上海南方和湖南南方。
　　在搭建三级管控模式中，对原有组织构架进行了拆并。关于横跨多个地区的集团公司（如浙江水泥有限公司和

浙江尖峰有限公司等），南方水泥突破原有企业集团的组织架构，将生产线按地舆位置划归差别的区域公司治理。

对地区相邻的企业则进行合并，在合理的治理幅度规模内降低治理本钱。拆并建的历程，涉及治理秩序的再造和既

得利益的再调解，关于企业而言都是伤筋动骨的事情，南方水泥一方面依靠文化的认同，取得企业主干的支持和响

应；另一方面，通过制度包管、组织配合、区域协同等多项手段有力包管了三级管控架构的实现。
　　完成三级管控组织整合后，南方水泥统一调解了所有成员企业的名称，不再保存原企业的名称痕迹，为突破原

有组织架构，逐步实现区域化治理涤讪了组织基础。
　　4、实现央企市场化运营
　　建材行业是一个充分市场化的、高度竞争的行业，既没有资源的独享，更没有市场的垄断。在这样一个充分竞

争的领域里，南方水泥将央企的品牌优势、资金优势与民营企业的市场活力有机地融合在一起，形成了具有竞争力

的市场化运营模式。
　　南方水泥在联合重组与治理整合中，始终围绕资源条件、市场价值、生长潜力、盈利能力和企业边际效应等主

要内容，通过科学民主决策选择相助工具与投资项目。在运行中，围绕产品生产、建设项目、用户效劳以及资源综

合利用与节能减排，充分发挥民营企业市场反应灵敏、决策快、执行力强的优势。
　　在人才的来源与使用上，南方水泥提倡市场化原则。南方水泥治理团队目前主要由三个来源组成，一是中国建

材的委派，所占比例很是；二是通过市场渠道招聘，引进中高级治理人才；三是来自于联合重组后原有企业治理

团队，这些续聘的治理者占比最高。总部通过与这些治理团队成员的双向相同，签订年度经营责任状，建立以绩效

考核为主要内容的约束激励机制，调动一切积极因素，提倡团结协同相助的精神。
　　南方水泥联合重组的企业地区跨度大、所有制形式也各不相同，治理团队中既有国企的领导干部，又有民营企

业的创颐魅者和职业经理人，他们在治理理念、经营目标等方面保存较大差别。但南方水泥基本沿用了原有企业的管

理团队，通过种种层级的有效相同与培训使他们转变看法，顺利将民营企业家的角色转变为职业经理人，以职业经

理人的制度来考核评价治理者，培养职业经理人的品德和规范，提高其职业化水平。
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　　南方水泥在进行文化和组织的整适时，同步以“五集中”治理为主线开始了区域化业务整合，业务“五集中”

是指市场营销集中、财务资金集中、物资采购集中、技术治理集中、人力资源治理集中。
　　1、市场营销集中：统一市场计划与销售，统一品牌、价格、渠道、政策和销售步队治理，通过实现产销疏散

消除内部竞争，发挥规模优势、优化资源配置、提高营销能力。在重点工程开拓上，总部市场部与各区域公司建立

重点工程攻关协调办公室，统一治理运作重点工程的攻关与投标事情，统筹跨区域重大工程的投标组织事情。推动

节能限产，开展理性竞争，促使熟料和水泥价格的合理回归，扭转了江浙沪区域南方系企业一经大面积亏损的倒运

局面，为公司整体赢利水平的提高提供了坚实的包管。为加速市场集中，各区域公司和成员企业都将增强外地市场

的网络建设和统一治理作为市场营销事情的重中之重。2009年，公司通过实施市场计划、区域划分、营销政策、市

场信息、渠道、价格、人员、重点工程的“八统一”治理，较大地提高了区域市场占有率，焦点利润区开端形成。
　　2、财务资金集中：实行CFO委派制，通过财务人员集中治理、资金集中治理、预算治理和推行财务信息化，提

高资金使用效率，控制财务危害、降低财务本钱、提高财务管控能力。在财务人员治理上，每个区域公司均实行财

务总监直接委派制。在资金治理集中上，确定资金集中治理的主办银行，做好统一授信和集中融资事情；设置科学

合理的账户结构；严格治理收入和支出账户，落实收支两条线，治理成员企业收入账户资金每日上划、成员企业对

外支付所需资金由区域公司资金计划拨付、计划外资金支付需单独审批、区域公司通过现金治理系统实现对成员企

业资金的动态监管、对承兑汇票的集中治理，使资金治理常态化和流程化。通过上述方法抵达区域公司资金集中管

理，有效防备财务危害，统筹资金安排，降低财务用度，增强区域公司信贷主体功效。别的，利用信息化手段实施

财务信息化（用友NC系统）、财务业务信息一体化等平台，推进企业信息化的治理。
　　3、物资采购集中：统一集中招标采购，统一物资储备治理，提高议价能力、降低采购本钱、减少资金占用、

提高保供能力；南方水泥出台集中采购目录，将原燃质料、备品备件等种种采购物资分成三大类别，差别类别采购

主体差别，南方水泥物资部、各区域公司及成员企业凭据目录分类划分进行统一采购；规范区域内成员企业采购、

库存报表花样，建立采购类报表日报、月报制度，提高报表的时效性与准确性，增强信息剖析与处理能力建设；定

期组织成员企业进行采购对标，通过对标实时总结成员企业采购价格、质量的经验，并连续加以革新，增进采购水

平的提升。
　　4、技术治理集中：建立统一的技术资源共享平台，强化技术对标，增强技术革新，节能降耗，降低本钱，提

高质量，提高企业竞争力；为确保区域公司生产资源的整合及优化利用，各成员企业的生产计划由区域公司生产技

术部凭据营销部分的销售计划、重点工程供货条约、特殊订单等，统盘考虑统一制订和调解，优化生产资源。在生

产技术治理上，区域公司卖力对技术标准的制订，辖区内生产质量、生产线的技术优化、设备大修、更新与技术改

造、项目建设的审核、生产事故处理等治理事情。成员企业日常的技术运动仍然由下层技术部分担负。南方水泥成

立区域性专业维修公司，专门卖力区域内各成员企业的大修事情。
　　5、人力资源治理集中：建立统一的人力资源治理体系，优化人力资源配置，降低人力本钱，提高员工素质，

提高组织和人才竞争力。制订并实施“三定”计划（定机构、定职能、定体例），规范各区域公司的机构设置，各

部分事情职责，确定每个区域公司的总体人员体例，对岗位进行梳理，明确岗位职责；深化干部治理和要害岗位管

理；规范成员企业的薪酬结构；健全区域公司绩效考核体系；建立区域公司培训体系；完善和统一成员企业用工关

系等。
　　区域公司业务“五集中”治理增强了企业管控能力，提高运营效率，同时爆发了很是明显的经济效益。市场的

集中治理以及区域价格协同，促使水泥价值回归；财务的资金集中提高了资金使用效率，减少财务危害，降低了财

务本钱；物资统一采购增加了企业的谈判议价能力从而大大降低原质料本钱；技术集中治理提高技术力量，减少成

员企业事故率，稳定生产包管产品质量。
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　　在实施业务“五集中”治理时，南方水泥已着手开始推进其它环节价值链的整合，重点对矿山资源、物流和品

牌进行整合。
　　1、推行矿山资源和物流整合，增加企业生长后劲
　　石灰石是水泥企业的主要原质料，通过对石灰石资源整合和控制，可有效降低原质料本钱，实现资源的优化配

置。南方水泥通过对矿山资源的摸底视察、论证和计划制定，为湖南、江西等区域公司宣布《新建、在建矿山治理

规程》，规范矿山治理；在江苏、浙江等区域通过与外地政府协商，加大优质矿山的开采能力建设，逐步实现区域

内石灰石原料的统一配送；通过与长兴、建德地方政府就其境内矿山整合告竣的协议，解决了恒久困扰两地企业生

产用石灰石供应问题。通过对矿山资源的整合，预计南方水泥2010年可节约石灰石本钱约1亿元。
　　南方水泥对江浙沪地区物流整合主要包括三个方面：一是充分利用下属成员企业铁路专用线的优势，发挥其煤

炭中转功效向周边成员企业辐射，降低煤炭物流本钱；二是加速湖州水路内河码头的整合及物流配煤码头的建设；

三是在合理销售半径内，实验内陆汽车运输、中转码头的集中招标。通过区域性的物流整合，有效降低了物流本钱

，优化了企业的资源配置。
　　2、启动品牌整合，增强企业竞争力
　　南方水泥在浙江、江苏、上海、安徽、江西、湖南、广西等地拥有50多个地方知名品牌，其中，全国知名品牌

有6个：虎山（1958年建立）、尖峰（1958年建立）、韶峰（1958年建立）、万年青（1958年建立）、金磊（1971

年建立）、三狮（1983年建立），“虎山”与“韶峰”品牌曾获国家质量银质奖，“万年青”品牌于2007年被国家

工商总局认定为“中国著名商标”。
　　南方水泥从建立开始，一直高度重视品牌的打造，并将品牌建设作为竞争战略的重点来抓。为不绝优化南方水

泥的品牌形象，提高南方水泥的品牌价值，进而提高产品的市场知名度和影响力。南方水泥将品牌建设与市场开拓

事情紧密结合起来，制定了“一主一辅”的品牌体系，依照“总部统管、分区策划、分厂推进、分步实施”的思路

进行。形成“公司总部——区域公司——成员企业”三级品牌治理体系，包管品牌建设的规范、有效。建立了VIS

视觉识别系统，并逐步推广和应用，确保品牌形象的“统一性、一贯性、一致性”。引进著名咨询公司，进行品牌

建设的梳理和设计；通过户外广告、水泥终端、网络、电视等多种媒体进行品牌宣传，结合一线“客户导向”的市

场销售效劳，提高品牌知名度和美誉度，并推进“中国著名商标”认证事情。通过一系列的品牌整合，将南方水泥

现有50多个品牌缩减到一主一辅，实现“工厂、品牌、市场、渠道”的匹配，随着市场成熟度、集中度、控制力的

提升，最终实现公司产品品牌统一。
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　　1、推进技术革新，增进节能减排
　　中国建材集团旗下的中国建材总院、中国建材国际工程公司、合肥水泥设计研究院专业从事水泥制造基础研究

、应用开发和技术效劳。南方水泥充分发挥这一优势，与这些专业公司相助项目，由专业公司选派技术团队赴成员

企业，以节能减排为目标，逐项实施技术革新，在节约资源和能源的同时，降低企业生产本钱，提高企业效益。
　　南方水泥的技术革新主要集中在以下几个方面：充分利用烟气余热建设余热发电项目、利用变频技术降低电力

消耗、利用辊压机节能技改降低水泥粉磨电耗、推进新型喷煤管使用降低煤耗等。
　　南方水泥对规模差别的新型干法生产线实行“开大转小”，发挥大型新型干法生产线高产低耗的优势，开足马

力生产。对规模较小的新型干法生产线，通过技术革新，转产特色优势产品，例如湖州李家巷南方日产1000吨的生

产线通过革新转为生产膨胀剂。
　　南方水泥大力推进技术立异，通过大宗接纳低品位石灰石和无烟等原燃质料料，提高资源利用水平。
　　2、推进对标治理，提升企业绩效
　　南方水泥在治理整合历程中建立了“对外对标、对内优化”的治理要领。“对外对标”，就是将海内外一流企

业（如法国的拉法基和海内的海螺水泥）的主要技术经济指标作为标杆进行比照，找差别，想步伐，提升运营效率

。“对内优化”，就是在众多企业中优中选优，把优化后的治理模式在南方水泥内推广普及。
　　连续开展***实践和治理革新运动，在对标治理的基础上，将对标数据优秀的企业作为***实践的典范，将对

标数据相对较差的企业作为治理革新的工具，南方水泥组织企管部、技术部、人力资源部等职能部分和相关专家，

对落后企业进行实地调研，剖析原因，找出差别，革新提高。
　　3、推进信息化建设，提升管控水平
　　南方水泥实现对所有成员企业的管控，一定要依托信息化治理平台。2009年初，公司就启动用友NC帐务核算及

报表系统，并通过近一年的完善和革新，所有成员企业投入使用财务网络报表，并完成报表的汇总和合并系统化，

实现了账务核算信息化；2009年下半年开始，在NC系统基础上，公司着手财务业务一体化建设，首先以湖州南方区

域公司为试点，在财务信息化平台基础上，增补业务信息化流程，实现财务与产供销业务体系的无缝连接，近期正

在总结试点经验，在其他区域推广实施。
　　在基础治理的信息化方面，南方水泥积极实施办公自动化OA系统，建立通畅、快捷、高效的信息通报通道，提

高办公效率。在人力资源治理方面，E-HR项目正加紧实施中。
　　三、水泥企业区域性大规模的重组整合效果
　　三年来，南方水泥在一个已往没有一家水泥生产企业、没有一吨水泥产能的区域，通过联合重组成为一家拥有

146家生产企业、水泥产能凌驾1.2亿吨的大型企业集团，有力地增进了水泥行业技术结构和组织结构的调解，引领

了区域内水泥工业的健康稳定生长，开创了中国水泥低碳经济集约生长的新路径；通过治理整合，南方水泥旗下生

产企业的治理获得改善、技术获得优化、市场获得稳定、盈利能力获得连续提升，企业实现了和谐可连续生长。同

时，南方水泥确立了在海内水泥行业极具影响力和竞争力的市园职位。
　。ㄒ唬┯呕饲蚬ひ到峁，推进行业健康协调生长
　　1、净化了市场竞争行为，提高了行业集中度
　　在南方水泥开展联合重组之前，浙江水泥产能已达1.4亿吨/年，全省120家水泥企业平均产能不到120万吨/年

；市场水泥消费量约为1亿吨/年，企业有30%的生产能力没有发挥。由于企业数量多、产能大、但平均规模有限，

行业缺少具有市场导向力的龙头水泥企业，市场恶性竞争严重；水泥行业在工业链中既受制于上游工业原质料与煤

电油运的涨价，又很难向下游工业转移由此带来的本钱上升，企业效益严重滑坡，部分地区甚至泛起了全行业亏损

的严峻局面，陷入破产的边沿。
　　南方水泥大规模联合重组浙江水泥企业后，充分发挥在区域市场内的影响力，继续提倡理性竞争、增进区域市

场健康生长的积尽力量，有效停止了部分区域市场价格恶性竞争的局面，领导浙江水泥走出了市场恶性竞争的困境

，增进了水泥价格的良性回归。自2009年8月起，以南方水泥为龙头的区域内水泥企业，通过行业自律、节能限产

，在周边省份水泥行业利润率下降的情况下，浙江市场水泥熟料的价格由原来的180-190元/吨逐步回升，到2010年

9月恢复到300元/吨以上，水泥产品的真实价值开始体现。2009年，浙江水泥熟料前三强占比68%，水泥产量前三强

占比60%，已处于全国领先水平。南方水泥在上海、苏南、江西和湖南等地的联合重组，也推动了工业集中度的提

高，有效制止了恶性竞争行为的爆发。
　　2、优化了区域工业结构，增进了行业结构调解
　　南方水泥在联合重组后，针对海内一些地区水泥产能过大、市场恶性竞争严重，一些地区高标号、高品质水泥

供应缺乏的矛盾，依靠存量调解与增量建设的结合，依靠治理整合与理性竞争的开展，促使行业健康协调生长。
在新型干法水泥生产线集中的浙江等地，南方水泥着眼于工艺完善、技术配套、节能减排，积极实施以“控制总量

、淘汰落后”为主要内容的结构优化步伐，将小型新型干法水泥生产线转产，同时限制或禁止新线建设；在新型干

法水泥产能欠缺的中西部地区，南方水泥积极推进工业升级转型，加速新型干法水泥革新的进程，并在靠近市场、

混淆材富厚、交通便当的地方则建设了大宗的水泥粉磨生产线，有些水泥基地还生长了商品混凝土，形成了水泥-

商混-物流一体化基地，为湖南、江西、广西等省水泥行业技术结构调解做出了孝敬。三年来，南方水泥新建成水

泥粉磨基地20多个，大大降低了物流本钱，在实现结构的自我优化的同时，节约了社会资源。
　。ǘ）提高了资源配置效率，增进节能减排低碳生长
　　资源配置效率是企业运行的焦点问题之一，南方水泥建立以来，努力依托社会关于节能减排与技术立异的经济

制度安排，提高社会资源的配置效率；依托企业关于内部生产治理的规范和生产技术的完善，实现企业生产的效率

提高。
　　南方水泥通过建立矿山治理台帐，科学剖析资源现有状况，凭据合理运距和配矿要求重新分派资源，实现效益

***化。通过开发利用低品位石灰石矿山，变废为宝，在降低矿石本钱的同时，也延长了南方水泥矿山效劳年限。
南方水泥建立后，通过利用水泥窑纯低温余热发电等技术立异、技术革新步伐，不绝革新水泥生产技术，提高工艺

操作水平，降低原燃质料消耗。与此同时，充分发挥水泥工业可以消纳处理生活垃圾与工业放弃物、工业危险物，

又不爆发二次污染的有利条件，大力推进污泥处理、三废综合利用等项目实施，取得了可观的经济效益和社会效益。
　　南方水泥建立后一直承继中国建材“善用资源、效劳建设”的焦点理念，努力推进技术革新、技术升级、实现

节能减排，增进低碳生长。2007-2009年南方水泥并网运行余热发电项目49个，装机容量267.5MW，总投资16.8亿元

，仅2009年就节约本钱4.8亿元。公司所属熟料生产线全部配套了余热发电。南方水泥建立以来，公司累计投资24

亿元（其中浙江投资14.5亿元）用于余热发电项目，余热发电总计凌驾430兆瓦，年节煤近97万吨、节电28亿多度

、减排二氧化碳218万吨。
　　2010年，南方水泥投入资金3.44亿元进行风机变频调速节能技改、水泥粉磨系统辊压机技改、窑头新型喷煤管

应用、篦冷机革新等节能技术革新。通过技改的落实，企业熟料平均综合电耗比去年同期降低0.4度/吨，预计全年

节电2640万度，减排二氧化碳2.1万吨；熟料标准煤耗比去年同期降低2.1千克/吨，预计全年节煤13.86万吨，减排

二氧化碳34.1万吨。
　　南方水泥积极与浙江大学相助，利用杭州四周的四条熟料生产线处理污泥，预计全年可处理利用污泥30万吨，

有力地增进外地循环经济生长和情况；。公司与北京某专业环保技术公司相助推进水泥窑无害化处理污染土项目

，利用成熟应用技术，预计全年处理污染土15万吨，节省等量粘土原质料。
　。ㄈ┨嵘似笠稻赫芰，确保经济效益显著提高
　　1.盈利能力显著提升
　　南方水泥2008年利润比2007年增长1000%，2009年利润比2008年增长100%；吨水泥盈利2008年比2007年提升27%

，2009年比2008年提升20%以上。销售收入和净利润2010年1-10月数据已经大大逾越2009年全年，预计全年销售收

入和净利润比2009年划分增长38%、75%。
　　2.本钱用度明显下降
　。1）治理本钱：三狮集团、浙江水泥、中利达集团、虎山集团、尖峰集团、芽芽集团等水泥企业进入南方水

泥之后，通过一系列的重组整合、治理优化，大大降低了运行本钱。例如三狮集团整合进入湖州南方后，治理用度

下降了34%；原中利达集团和浙江水泥整合为杭州南方区域公司后，年治理用度下降了60%；原虎山集团和尖峰集团

在金华区域的企业合并到区域公司金华南方后，年治理本钱下降了52%；芽芽集团整合入嘉兴南方后，年治理本钱

下降了20%。
　。2）财务本钱：通过集中融资和统一授信，增强银行账户治理、实行收支两条线、准时支付和支出账户限额

治理等步伐，取得了明显效果。例如嘉兴南方集中资金治理，对口融资银行由原来的14家归集至2家，银行账户从

62个减少到24个，年节省财务用度超6000万元。
　。3）采购本钱：通过一年多的物资采购治理整合事情，已形成集中招标采购的治理模式。江西、浙江区域煤

炭形成每月集中招议标采购制，通过招议标发挥大集团规模优势，每吨煤炭可降低20-30元/吨，仅江浙区域就能节

约煤炭采购本钱1.5亿元以上，其他物资集中采购直接节约采购本钱1800万元以上。例如，浙江区域石膏、耐火材

料、输送带进行集中采购招标划分节约650万元、500万元、160万元左右，嘉兴区域煤矸石集中招标节约150万元左

右，江苏区域包装袋集中招标节约78万元左右、湖州区域耐热钢集中招标节约200万元以上。