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安徽华光集团：以改组改制革新推进“二次创业”

    安徽华光玻璃集团作为一个古板国有老企业
，在很是困难的形势下
，凭据中国建材集团的总体生长战略
，围绕重点生长ITO导电膜信息显示质料、玻璃和玻璃深加工为焦点的主导产品
，积极推进企业改组、改制、革新与精细化治理
，使华光集团从一个资不抵债、亏损严重、濒临破产倒闭的企业脱胎换骨为资产质量良好、治理结构完善、竞争力较强的充满生机和活力的现代企业集团
。

    2007年加入中国建材集团之前
，华光集团面临前所未有的困难
。一方面
，原材燃料价格急剧上涨
，而玻璃价格却不绝下滑
，泛起了本钱和价格倒挂的局面
，全国玻璃企业大幅度亏损
。另一方面
，华光集团转让一民营企业流产
，种种新旧矛盾交织
，职工情绪不稳定
，造成了企业的动荡
。同时作为古板国有老企业
，历史担负重
，机构臃肿、冗员过多、机制不活
。特别是资金紧张
，生产经营举步维艰
，企业爆发严重亏损
。在中国建材集团的支持下
，集团提出了“二次创业”的目标
，明确了“收缩、调解、完善、提高”和“稳健经营、主业突出、做实做强”的生长思路
，从而千方百计做强生长比较好的信息显示产品、千方百计做活可能经营好的浮法玻璃及配套产品、千方百计挣脱非焦点业务产品
，千方百计化解金融；
。

    改制增活力
。在蚌埠市政府以及市城投公司的支持下
，完成了集团2000多名国有身份职工的身份转换和钱币化安顿
，将企业员工的全民身份置换为与企业间市场化的劳动关系
。凭据职工自愿、双向选择的原则
，与继续在集团事情的员工重新签订了劳动条约
。实施了治理流程再造
，对治理部分、车间按治理流程和生产工艺流程进行了优化调解
，凭据“精简、统一、效能”的原则
，对集团以及各子公司中、高层治理人员进行了精简和大幅度调解
。治理岗位人员减少四分之三
。同时对用工、人事、工时、分派等制度进行了革新
。同时凭据现代企业制度要求
，建立了规范的法人治理结构
，企业活力大大增强
。

    改组促优化
。集团围绕精干主业
，通过实施“瘦身”战略
，推进清理整顿和资源整合
。对偏离主业、难于控制、严重亏损、扭亏无望的北京东方康乐园等外地公司以及与民营企业相助的10家子公司进行关闭；剥离企业办社会职能
，除保存方兴假日酒店外
，关闭了大酒店、超市、医院、幼儿园等三产
，实现了轻装上阵；对集团在外地的疏散投资进行了清理、接纳
，利用执法等手段对销售欠款等历史遗留问题妥善处理
，集中资金生长主业
，取得明显效果
。集团公司从已往一个盲目扩张、战线过长、经营疏散、主业模糊的企业
，生长成以ITO导电膜、新玻璃、新质料为焦点业务的主业突出、具有较强立异能力的新型企业
。企业面貌爆发了较大的变革
。

    革新增后劲
。集团一方面用先进适用技术革新浮法玻璃古板产品
，在浮法玻璃生产线积极探索实施原材燃料替代战略
，同时通过实施油改煤以及以富氧、全氧燃烧为主要内容的技术革新
，推进节能减排
。另一方面
，大力生长ITO导电膜和玻璃深加工产品
。ITO导电膜生产能力突破2200万片
，成为亚洲最具规模和实力的ITO导电膜玻璃研发和生产基地
。Low-E玻璃深加工生产线也即将建成投产
。

    治理增效益
。集团积极推进精细化治理
，积极主动开拓市场
，2009年主导产品浮法玻璃、ITO导电膜产品产量、质量、销量创历史最好水平
。集团所属安徽方兴科技股份有限公司在２００７年扭亏为盈后
，连续多年坚持连续增长
。２００９年华光集团走出了巨额亏损的困境
，实现利润超千万元
。今年上半年集团公司各项指标大幅度增长
，其中方兴科技公司实现销售收入32710万元、利润1032万元
，比上年增加8730万元、2588万元
。