同时执掌两家大型央企，两家企业都成为国资委充分竞争领域中快速生长的规范 。中国建筑质料集团有限公司（简称中国建材集团）从十年前一家营业收入二十几亿元的公司一跃生长成为今天的世界五百强企业，今年营业收入将近2000亿元 。中国医药集团总公司（简称国药集团），在他担当董事长的不到三年间，营业收入由400多亿元，跃升为今年将凌驾1200亿元 。宋志平领导企业快速生长的故事，引起了业界的极大关注 。企业生长的秘密究竟是什么？乐成的动力来自何方？未来又有着怎样的生长蓝图？带着这些问题，记者近日采访了宋志平 。
战略目标是企业生长的要害
“战略目标的制定和调解取决于企业的生长需求，最终目标也是为了实现企业生长 。企业的逻辑就是生长的逻辑 。”
记者：您曾说“做好董事长，就是要成为绑在桅杆上的那个人，为整个团队张望远方”，如何理解这句话？
宋志平：战略目标的选择是企业生长的要害，也是现代企业治理者必须研究和思考的首要问题 。有了明确科学的战略目标，企业才华朝着越发灼烁的航向进发 。企业的决策者必须从久远和全局的战略高度思考问题，时刻眺望远方，如果对目标和偏向判断错了，就会让企业偏离航道，走得越快离目标就越远，这就要求决策者必须要有战略眼光，多做研究、多做比较，不绝地进行矫正和完善 。
记者：如何制定适合企业的战略目标？
宋志平：制定企业的战略目标，首先要突破“有什么做什么”的思维局限 。古板的思路是看菜下饭，量体裁衣，凭据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事 。我主张的思路是战略思想要有领先性，先定目标，然后缺什么找什么 。思路获得了突破，第二个问题就是以什么作为目标 。我的看法是：“种瓜得瓜种豆得豆”，企业要实现最终的快速健康生长，就必须置身于一个具有生长性的行业，拥有一套正确的生长模式 。例如，2002年，中国建材集团大胆转变战略定位，从规模较小的新型墙体质料行业回归水泥、玻璃等建材行业主流，通过走一条资本运营、联合重组和集成立异的生长门路，实现了跨越式生长，成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材工业集团 。
第三，战略目标制定后不是一成稳定的，还会适当调解 。好比，过去我们的生长目标定位于做大做强，现在我们的目标定位于做强做优 。生长是企业的基础，战略的制定和调解都取决于企业的生长需求，最终目标也都是为了实现企业的生长 。因此，企业的逻辑就是生长的逻辑 。
记者：怎样理解企业的逻辑是生长的逻辑，做大、做强、做优之间有何一定的联系？
宋志平：企业就像一棵小树，在差别的阶段经历差别的生长：先长高，以求得阳光和雨露，再长粗，增加对抗风雨的能力，最后抵达枝繁叶茂、硕果累累 。企业何尝不是如此？一般也会先经过快速成恒久，然后进入成熟期 。企业生长的历程是分阶段的，差别生长阶段解决差别的问题 。中央企业从做大，到做大做强，再到做强做优的生长历程，正切合在差别生长阶段的战略性任务 。围绕国资委王勇主任对中央企业提出的“十二五”革新生长的焦点目标“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”，中国建材集团和国药集团都制定了新计划，把企业做成硕果累累的参天大树将是今后十年的重要任务 。
记者：您如何看待中国的大企业化进程？我国企业进入世界五百强的意义是什么？
宋志平：今年，我国大陆有61家企业进入世界五百强，世界五百强的企业数目已凌驾日本，仅次于美国，这是我国大企业快速形成的结果 。可是我们还应该清楚地看到，我国的大企业和欧美日韩等兴旺国家的大企业相比，规模和质量上还保存一定差别，我国的大企业化进程仍有一段路要走 。
在全球化竞争时代，国际竞争归根结底是大企业之间的竞争 。培育更多具有国际竞争力的大企业加入国际市场竞争，是我国完成再起大业、屹立于世界民族之林的一定选择 。企业做大做强做优，也是企业自身生长的内在需求 。企业只有生长壮大了，才华更好地加入国际资源配置，才华抵御突如其来的种种危害 。
记者：在我国大企业的生长历程中，为什么央企会走在前面成为主力？
宋志平：首先，是在国资委的统一计划和领导下，央企抓住了这轮我国经济生长的战略机缘 。这几年，央企正是因为抓住了中国经济结构转型、行业结构调解、立异生长和走出去的机缘，才取得较快生长 。中国建材集团和国药集团也紧紧抓住生长机缘、转变机制，依靠规范治理、战略明晰、资本运作、联合重组和机制立异等一系列市场化运作方法，成为快速生长的典范 。其次，央企在干步队伍、立异能力和重组能力等方面有着其他企业无法相比的优势 。央企有不少干部来自于行业治理部分，他们对宏观经济和资源配置有一定的理解，更容易制定全国性和全球性的生长战略；已往部委的相关研究院所和进出口窗口公司大多进入央企，极大地增强了央企技术立异、国际竞争方面的优势；央企以全国为市场，没有属地看法，反而容易在地方获得资源，和地方企业进行联合重组 。同时，在高度市场化的进程中，央企的自身活力和竞争力获得极大增强，这都成为企业生长的内在动因 。在中国建材集团和医药集团依照市场纪律开展运营，在两家企业的资本组成中，国有资本占比都低于50%，越来越多的社会投资人和股东进入企业，为企业的健康快速生长注入新的动力 。
立异是企业生长的动力
“中国建材集团由小变大、从弱到强的生长历程其实就是不绝立异的历程 。”
记者：企业都希望自己基业长青、做百年老店，您认为如何才华做到这一点？
宋志平：企业要基业长青、要做百年老店，就必须不绝立异 。企业生长的动力在于立异，要不绝地自我更新、自我完善、自我提高，不绝地进行否定之否定 。立异不可是技术立异，还包括生长战略、经营思想、经营模式等方面的立异 。立异能够创立和提升企业的焦点竞争力，对企业的生长很是重要 。
记者：中国建材集团主要进行了哪些立异？
宋志平：中国建材集团由小变大、从弱到强的生长历程其实就是不绝立异的历程 。选择生根大行业的战略思路，从以新型墙体质料为主业的企业转做综合性的大建材集团，这是第一次立异；选择以联合重组的方法开展水泥业务，这是第二次立异；接纳双重上市的方法，把海内A股上市公司和有效有利润的资产打包在香港上市，增加了一次融资时机，这是第三次立异；提出做水泥生产商、钢材物流商和木材进口商的“大建材”战略，一下翻开了工业生长的闸门，使企业获得千亿级营业额的生长空间，这是第四次立异；大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料的“三新”战略，用集成立异的方法快速进入新兴工业领域，取得了很好结果，这是第五次立异 。
记者：集成立异的模式对中国建材集团的科技立异起到了什么作用？
宋志平：在科技立异方面，中国建材集团在建立和完善自主立异体系与机制的基础上，积极引进先进的人才与技术，在抓好原始立异和引进消化吸收再立异的同时，大力提倡集成立异 。先进的技术和思想是全人类的财产 。集成立异就是把差别的技术要素、差别的技术思路集成到一起 。近年来，中国建材集团水泥、玻璃等领域技术与成套装备水平的不绝提高，太阳能光伏玻璃、复合质料、风力发电叶片、碳纤维、TFT等产品获得研发与工业化生长，都离不开集成立异的思路 。
联合重组是企业生长的一定选择
“联合重组是一场更高水平的经营运动，不但单为了解决规模问题，更重要的是要解决效益问题 。”
记者：中国建材集团与国药集团为什么选择联合重组作为企业扩大规模的主要方法？
宋志平：凭据经典的企业生长理论，企业的生长往往关注的是内生式生长方法，以及如何让企业内部的资源获得***的发挥 。在全球化经济的今天，企业同时也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注联合重组众多企业的存量而形成的企业聚集增量和综合价值的提升 。
联合重组既是我国经济结构调解的一定选择，也是企业做大做强的一定要求 。目今我国钢铁、汽车、水泥、玻璃等大都工业都泛起过剩局面 。在这种情况下，企业的生长如果继续沿用建新线、靠增量生长的老路肯定不可，既不切合科学生长的国策要求，也无法突破资源、能源和情况的瓶颈 。中国建材集团和国药集团选择联合重组的规模扩张方法，切合国家政策和自身生长的纪律，不但优化了存量，增加了工业集中度，增进了市场健康化生长，还把一些有经验的治理者和技术人员也组合起来，解决了企业生长历程中人从哪里来、技术从哪里来的问题 。同时，中国建材集团积极强化资本运营、大力开拓融资渠道，充分利用有限的国家资本金吸引大宗的社会资金，为联合重组提供了富足的资金支持 。
记者：在全世界规模内，联合重组失败的例子并不鲜见，中国建材在联合重组与治理整合方面取得了乐成并成为哈佛商学院案例，您认为联合重组乐成的秘诀是什么？
宋志平：联合重组实际上是一场更高水平的经营运动，其目的不可是为了解决企业的规模问题，更重要的是解决企业的效益问题 。中国建材集团和国药集团在联合重组中遵循四个原则：重组切合企业的战略；重组企业能与现有企业爆发协同效应，爆发1+1>2的效果；重组企业具有一定规模的效益和潜在价值；重组危害可控和可蒙受 。
针对水泥受运输距离限制的特点，中国建材集团在联合重组中，明确了水泥的区域化生长战略 。中国建材不可能“包打天下”，凭据“三分天下”的思想,构建起东南、淮海、北方、西南四洪流泥焦点业务区，在目标区域内把规模做大，提高市场竞争力,发动区域内工业健康生长 。关于国药集团来说，香港上市公司国药控股通过联合重组，以网络效益和综合能力配置为出发点，形成了遍布全国的药品物流分销配送网络 。
治理整合是联合重组乐成的包管，为此中国建材集团接纳了“三五模式”、“对标治理”、“领导员制”等一整套行之有效的治理整合要领 。“三五模式”的焦点是一体化和数字化，就是各个被重组企业要认同中国建材集团的战略和文化，充分发挥资源聚集效应，通过整合资源、市场协同、集中采购等，实现企业集约化经营，确保企业降低本钱和效益***化 。
有限相关业务经营战略
“要从有限相关业务经营战略出发，思考公司整体战略，构筑企业业务组协力，同时还要确保不可有推翻性的危害 。”
记者：关于企业的业务生长，有人主张专业化，有人主张多元化，您如何看待这个问题？
宋志平：其实在早期，大大都企业业务较为简单，但随着经济的迅速生长，简单业务面临的竞争日益猛烈，不少企业逐渐选择业务多元化 。从全球企业生长的实践来看，业务的专业化和多元化都不乏乐成的例子，要害在于企业自身的文化沿革和治理能力 。像韩国现代、日本三菱、香港长江实业、中国华润等多元化公司，韩国浦项钢铁、日本新日铁等相对专业化公司都很乐成 。中国建材集团和国药集团都是比较专业化的公司，生长为千亿级公司后，我希望两家公司能适当扩大经营规模，选择进入一些相关的新兴工业，这样既可以减少业务过于简单带来的时机危害，也可以扩大营业规模 。我主张企业围绕主业，选择有限相关的业务经营战略，例如中国建材集团可以在做建材的同时生长工厂化新型衡宇、新能源质料，国药集团可以进入健康工业领域 。
记者：能具体谈谈有限相关方面的企业实践吗？
宋志平：任何企业的生长都保存一定的治理幅度 。中国建材集团和国药集团都是从围绕主业的有限相关多元业务出发，思考公司的整体战略，构筑企业的业务组协力，同时确保不可有推翻性的危害 。中国建材集团在古板建材工业的基础上，凭据国际通行的建材看法，确立了“大建材”战略，通过扩展建材行业的界说域，生长水泥、钢材、木材三大业务，成为水泥制造商、建筑钢材物流商和建筑木材进口商，从而扩大了建材市场的值域 。同时，大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料等相关业务 。国药集团已往的目标是做我国医药行业的排头兵，我去国药后将国药定位为我国医药健康工业集团，因为药品行业目前只有一万亿的GDP,但健康工业是一个几万亿的大工业，未来有更大的生长空间 。凭据这个思路，国药集团的业务空间一下子增大了，国资委对此也很支持 。
规范治理是防备危害的制度包管
“大企业时代的到来将治理推到了前台，使其逐渐成为现阶段企业治理的主要内容 。”
记者：企业在生长历程中不可制止地会遇到危害，您认为应该如何加以防备？
宋志平：市场经济中危害无时无处不在 。大大都企业的危害往往来自两方面：投资危害和行权危害 。关于大企业而言，必须建立十分规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制，用制度来发明危害、防备危害 。同时还要有一个坚强的领导焦点，不然政出多门，企业很容易杂乱 。作为一个通过联合重组生长起来的企业，中国建材集团接纳明晰的层级治理方法：集团公司作为第一个层级，是决策中心，卖力投资决策；所属集团企业作为第二个层级，是利润中心；工厂作为第三个层级，是本钱中心，卖力控制消耗，包管质量 。通过职能层级化，有效地强化了集团管控，降低了危害 。
中国建材集团和国药集团都是国资委的董事会试点单位，建立了规范的董事会运作体系，坚持“规范决策、合理授权”的原则，董事会把决策权牢牢抓在手里，经营层扎扎实实抓好运营，真正实现了决策和执行层的有效疏散 。同时，两家企业的董事会成员均有社会精英出任外部董事，企业决策越发科学透明和公正 。
记者：已往讲的多是治理，现在讲的多是治理，您能讲讲二者的关系吗？
宋志平：治理是企业治理中的一部分，是更高级的治理内容，治理主要是解决企业的战略选择、重大决策、经理人选聘和危害防备问题 。革新开放初期，我国企业较多地强调基础治理，强调如何提高效率和质量 。但三十年后的今天，大企业时代已经来临，信息化手段的普及使得治理越发便捷有效，提升效率和质量变得越发有掌握，在这种配景下，事关企业生长战略、规范化决策等企业治理任务被推到了前台，因此要在重视企业基础治理的同时增强组织结构的治理 。治理的优劣决定着企业能否可连续生长 。事实上，近年来一些企业轰然倒下，大多不是因为基础治理的原因，往往是投资失误或管控上出了问题 。因此，关于今天的企业而言，建立规范的治理结构是企业的重中之重的大事 。
记者：也有人担心央企的董事会会流于形式，成为安排，您怎么看待这种担心？
宋志平：西方有句名言：“伟大的公司需要伟大的董事会” 。董事会是股东的信托组织，是公司的领导机构和决策机构 。董事会应对股东卖力，认真倾听股东声音，为股东创立价值，维护股东利益 。但董事会一经选出，又独立于股东而运作，并对公司担负执法责任 。董事会要；す啥睦，又要维护公司的独立性，并为决策担负执法责任 。因此，把董事会当成是安排，当成橡皮图章是大错特错的 。国药集团是第一批实施董事会的试点单位，中国建材集团是第二批董事会试点单位，两家董事会运行情况都很好，均是外部董事占大都 。外部董事都是决策妙手，富有经验，他们花费大宗时间和精力进行调研，确保企业决策的质量 。在中国建材集团和国药集团，各人都十分认同董事会，认为这些年快速稳定的生长主要得益于公司有强大的董事会 。
坚持央企市营追求容纳性生长
“短短几年内，中国建材重组了225家水泥企业，各人都其乐融融，没有一家‘反水’ 。”
记者：企业应如那边置与竞争者的关系？大企业的生长是否会挤压中小企业的生长空间？
宋志平：从目前的市场竞争形态来看，企业间的竞争关系已经转变为竞合关系，“红海时代”也迈入“蓝海时代” 。在尝到恶性竞争带来的苦果后，越来越多的企业家开始主张友好适度的竞争 。同行之间不可把击败竞争敌手作为目标，而是要配合营造一个健康的行业市场，包管共生情况，在行业的生长中获得企业自身的效益和生长，这是一个思维定势的转变 。
大企业在生长的同时也要考虑到中小企业的生存空间，只有中小企业生存得好，大企业才华有良好的效劳和外包，并获得丰富利润和健康生长 。同样，“大河有水小河满，大河无水小河干”，大企业的强大是中小企业生存和生长的包管 。大企业应该留一部分市场给中小企业，这样也能使集中精力做好主业，形成真正工业链和价值链，努力营造新形势下增进差别所有制企业配合生长的新局面 。
记者：大企业追求市场占有率和集中度，是否会形成行业的垄断？
宋志平：一方面，企业大并纷歧定意味着垄断 。目今我国大大都行业生长的主要矛盾仍是企业过于疏散、集中度低 。以水泥为例，兴旺国家前十名水泥企业的市场占有率是60%-70%，而我国前十家企业的市场份额只占25% 。中国建材作为全球***的水泥企业，在中国的市场占有率还缺乏15%，现阶段我国的水泥价格从历史和国际上来看都处于低位，目前不可能组成垄断 。另外，从兴旺国家的情况来看，阻挡不正当竞争，既要阻挡垄断又要阻挡低价倾销，尤其是后者可能会带来系统的巨大破坏，因为超低价的恶性竞争模式往往导致资源的破坏和产品的掺假和伪劣，对证量事故的爆发起到推波助澜的作用 。
另一方面，市场占有率高纷歧定会伤害消费者 。在许多国家，水泥企业只有一家，加油站也只有一个品牌公司，但漫天要价的情况并没有泛起 。中国建材的石膏板产品占全国市场的50%以上，但价格多年来一直坚持平稳，并且也是全世界最低的 。我的理念是企业要盈利，但要合理和适度，学会自律，这对企业自身和久远的生长都是有益的，也包管了客户能获得高质量的产品和良好的效劳 。
记者：如那边置企业生长和社会生长的关系？
宋志平：企业要把自我生长融入社会生长之中，成为社会生长和谐健康的力量 。央企应肩负起应有的政治责任、经济责任和社会责任，追求容纳性生长 。中国建材的容纳性生长主要通过与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的“四个和谐”来实现，把企业的生长和情况；ぁ⑸缁嵩鹑我约坝刖赫吖采嘤魑だ砟，努力做立异绩效型、情况友好型、资源节约型和社会责任型的“四型企业” 。最近我去韩国浦项钢铁造访，他们把情况、宁静、责任、质量、本钱五项要素依次排列，前三位都与社会责任有关 。这也是将企业生长融入社会生长的很好例子 。
记者：中国建材集团在联合重组历程中如何实现与差别所有制企业的相助？
宋志平：中国建材集团坚持以市场化方法展开联合重组，并创立性地提出了“央企市营”的动力机制 。央企市营，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的治理体制与经营机制，其包括五个焦点内容：一是央企控股的多元化股份制；二是规范的法人治理结构；三是职业经理人制度；四是公司内部机制市场化；五是依照市场纪律开展企业运营 。“央企市营”在中国建材联合重组历程中发挥了重要作用，推进了央企与差别所有制企业的深度融合，走出了一条发动差别所有制企业配合生长、相助共赢的全新门路，为深化我国国有企业和经济体制革新提供了崭新的思路和重要的样本 。“央企市营”机制也获得了中小企业的接待，例如中国建材重组了225家水泥企业，各人都其乐融融，没有一家“反水” 。
一些人习惯于把央企与民企对立起来，中国建材集团提出了“央企的实力加上民企的活力即是企业的竞争力”的具有中国特色的企业融合模式，并用企业的实践证明，二者不是对立关系，而是相助共生的关系 。中国建材作为拥有资源、资金、人才、技术等各项优势的大企业，在联合重组历程中，充分发挥大企业的引擎作用，用市场化方法把央企的品牌价值、资金实力、先进技术、治理优势与民营企业的活力有机结合起来，在实现自身生长的同时，也破解了产能过剩行业与充分竞争领域种企业如何生长和怎样盈利的可连续生长的难题，并且为增进差别所有制经济配合生长做出了有益探索 。
