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中国建材建立30周年

-一张倒逼出的优秀结果单

来源:CNBM   宣布时间:2014/10/23 16:43:33

记 者:最近您有个词让许多人津津乐道 ,就是“草根央企” ,能否具体解释一下?因为今天的中国建材 ,结果单是很是优秀的 ,和各人想象中的“草根”相差甚远 ,并且在许多人看来央企都有着先天优势。

宋志平:中国建材集团30年的生长历程分为两个阶段:第一阶段是1984年到2002年 ,即国家建材局和中央企业工委领导的行业公司阶段;第二阶段是2003年至今 ,即国资委领导下的央企阶段。

在行业公司阶段 ,借助新型建材的快速生长 ,中国建材集团曾一度辉煌 ,但在市场化历程中 ,国有企业水土不平、企业生长历尽了艰辛。2002年 ,我就任集团总经理时 ,公司经营十分艰难 ,收入只有20亿 ,逾期贷款却有32亿。为挣脱生存困境 ,在化解债务;耐 ,中国建材集团背水一战 ,开始了一场改变自身命运的战略转型。2002年7月 ,集团召开战略研讨会 ,决定从规模较小的普通装饰质料行业退出 ,回归水泥等大宗、主流建材领域 ,并于第二年春天正式更名为中国建材集团。

这次战略调解为中国建材集团十年巨变、成为***建材集团涤讪坚实基础。今后 ,在充分竞争市场的“倒逼”下 ,中国建材集团一手抓整合优化 ,一手抓革新立异 ,大力推进水泥等领域的结构调解、联合重组和节能减排 ,大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料 ,与民营企业深度融合、生长混淆所有制经济 ,实现自身跨越式生长。

2002年至今 ,集团收入从20多亿增至2500亿 ,利润从1亿多增至凌驾110亿 ,双双增长100多倍 ,成为集工业制造、科研设计、物流贸易于一体的综合性建材工业集团 ,连续4年进入世界五百强 ,连续6年获得国资委年度经营业绩考核A级。在工业领域 ,水泥、商混、石膏板、玻璃纤维年产能均居世界第一;超薄电子浮法玻璃、风电叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火质料年产能均居全国第一。在科技领域 ,多项技术结果乐成用于北京奥运、世博、高铁、三峡、核电站、神舟飞船及武器装备等重大工程和项目建设;“十二五”以来获省部级以上科技奖励429项 ,国家科技进步二等奖3项;拥有有效专利凌驾3000项;连续3年宣布国际标准等等。

有人说 ,央企都是捧着“金饭碗” ,受到政府的特别; ,但实际并不是这样。拿中国建材集团来说 ,我们身处充分竞争领域 ,资本金少、基础薄 ,是一家“草根央企” ,在进入市场经济初期打了败仗 ,痛定思痛之后才发明 ,除了果敢迈向市场没有任何后路。我们取得今天这样的结果 ,成为市场竞争的佼佼者 ,从泉源上讲 ,是由于当年被推下海后 ,不等不靠 ,在市场中义无反顾地坚定前行 ,从而绝处逢生。其实在央企113户企业中 ,充分竞争领域的企业有100户左右。这些企业进入市场后 ,完全和政府脱钩 ,银行也“断奶”了 ,要生长完全靠自己。做得好 ,国家乐观其成;做欠好 ,则自生自灭。这些企业今天的成绩 ,并不是来源于垄断和吃政府的“偏饭” ,而是在市场化革新中实现了凤凰涅式的新生。

记 者:中国建材集团已往30年来的巨变与我国经济的快速生长可以说是同轨的。从外部因素来看 ,大情况付与企业生长哪些时代机缘?

宋志平:企业的快速生长离不开中国革新开放和经济高速增长的时代配景。已往30年 ,中国完成了西方资本主义国家上百年才完成的事情 ,我们这一代人完整地经历了这个伟大的时代 ,太多的时机给了我们。所以说 ,无论是国有企业照旧民营企业 ,自身的任何成绩首先都源于时代付与的时机。

中国建材集团的快速崛起 ,是中国企业尤其是央企30年革新的一个历史缩影。经过30年的不懈努力 ,特别是近10年来在国资委的正确领导下 ,中国建材集团取得了突出结果 ,这主要得益于三点:

一是中国经济高速生长和行业结构调解的双重历史机缘。从经济情况来看 ,2003年至2013年的10年间 ,中国G D P从10万亿增至57万亿 ,种种企业都取得了快速生长。从建材行业来看 ,水泥行业产能过剩、恶性竞争严重 ,市场生长的内在逻辑就是进行重组 ,提高工业集中度。中国建材集团抓住有利时机 ,成为行业过剩产能的整合者和终结者。所以我常讲 ,国企不要因为生在充分竞争领域而怨天尤人 ,从另一个角度来看 ,正是因为充分竞争、行业打乱仗才有了整合时机 ,才华迅速生长壮大 ,正所谓“乱世出英雄”。二是国际资本市场对“中国看法”的追捧 ,包括中国建材集团在内的央企大规模在海内外上市 ,为企业生长注入了强大动力 ,支撑了企业的生长。三是国资委建立以来安排一系列革新步伐 ,包括梳理主业、支持外洋上市 ,推进董事会试点、薪酬制度革新等 ,使企业爆发了脱胎换骨的变革。20 0 6年 ,中国建材集团董事会试点全面启动 ,成为企业生长的重要里程碑。外部董事占大都的董事会运行机制 ,使集团开端建立起政企离开、权责明确、产权清晰的科学的公司治理机制 ,为企业作为市场竞争主体加入竞争提供了包管。

记 者:回首中国建材集团30年来的生长历程 ,您认为最重要的生长经验有哪些?

宋志平:《论语》中讲 ,“三十而立” ,说的是 ,三十岁的人历经磨练方能自立于世 ,拥有独立的人格和明确的生长偏向。今年 ,中国建材集团迎来了30周年的纪念 ,正式迈入而立之年。但我首先想说的是 ,中国建材集团的生长 ,靠的是历任集团领导和领导班子的勇于继续和锐意进取 ,靠的是几代中国建材人的辛勤支付和拼搏奋进 ,靠的是全体干部员工的团结协作和配合努力。30年 ,在历史长河中只是短短一瞬 ,但关于我们中国建材人来说却是那样的铭心刻骨和意味深长。当年的开拓者大都鹤发苍苍 ,当年的年轻人也已年近花甲 ,更多的厥后者生机蓬勃 ,血气方刚 ,各人承前启后 ,默默支付 ,始终对企业忠诚热爱 ,不离不弃。“为有牺牲多壮志 ,敢叫日月换新天。”正是有了各人三十年如一日的追随和贡献 ,才有了今天快速生长的中国建材集团 ,才有了社会各界的广泛认同。中国建材集团的每一项结果都源于它有一支有理想、有激情 ,能打硬仗、甘于贡献的优秀步队。市场经济大浪淘沙 ,这群历经风雨磨练的人意志坚定 ,不畏艰难 ,始终眼望正前方。

回首30年来中国建材集团的革新生长 ,经验主要有三点。第一 ,坚持市场化革新 ,实践“央企市营”模式 ,大力生长混淆所有制。“央企市营”包括五个内涵:股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场纪律开展企业运营。现在看来 ,这五条都切合三中全会“积极生长混淆所有制”的精神。第二 ,推进转型升级 ,走一条资本运营、联合重组、治理整合和集成立异的生长门路 ,乐成解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、焦点技术如何形成的问题。第三 ,总结出一整套独具特色的管控模式。“格子化”管控 ,即治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理精细化和文化一体化 ,推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。“八大工法” ,即五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)、K PI(要害经营指标)、零库存、领导员制、对标优化、价本利、焦点利润区、市场竞合 ,通过外抓市场与内控本钱 ,提升了企业竞争力。建设业绩良好、治理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、宁静稳定的“六星企业” ,有效防备机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资杂乱、治理失控的“大企业病” ,增进企业不绝提升效益 ,防备经营危害。

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