记 者：最近您有个词让许多人津津乐道
，就是“草根央企”
，能否具体解释一下？因为今天的中国建材
，结果单是很是优秀的
，和各人想象中的“草根”相差甚远
，并且在许多人看来央企都有着先天优势。

宋志平：中国建材集团30年的生长历程分为两个阶段：第一阶段是1984年到2002年
，即国家建材局和中央企业工委领导的行业公司阶段；第二阶段是2003年至今
，即国资委领导下的央企阶段。

在行业公司阶段
，借助新型建材的快速生长
，中国建材集团曾一度辉煌
，但在市场化历程中
，国有企业水土不平、企业生长历尽了艰辛。2002年
，我就任集团总经理时
，公司经营十分艰难
，收入只有20亿
，逾期贷款却有32亿。为挣脱生存困境
，在化解债务；耐
，中国建材集团背水一战
，开始了一场改变自身命运的战略转型。2002年7月
，集团召开战略研讨会
，决定从规模较小的普通装饰质料行业退出
，回归水泥等大宗、主流建材领域
，并于第二年春天正式更名为中国建材集团。

这次战略调解为中国建材集团十年巨变、成为***建材集团涤讪坚实基础。今后
，在充分竞争市场的“倒逼”下
，中国建材集团一手抓整合优化
，一手抓革新立异
，大力推进水泥等领域的结构调解、联合重组和节能减排
，大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料
，与民营企业深度融合、生长混淆所有制经济
，实现自身跨越式生长。

2002年至今
，集团收入从20多亿增至2500亿
，利润从1亿多增至凌驾110亿
，双双增长100多倍
，成为集工业制造、科研设计、物流贸易于一体的综合性建材工业集团
，连续4年进入世界五百强
，连续6年获得国资委年度经营业绩考核A级。在工业领域
，水泥、商混、石膏板、玻璃纤维年产能均居世界第一；超薄电子浮法玻璃、风电叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火质料年产能均居全国第一。在科技领域
，多项技术结果乐成用于北京奥运、世博、高铁、三峡、核电站、神舟飞船及武器装备等重大工程和项目建设；“十二五”以来获省部级以上科技奖励429项
，国家科技进步二等奖3项；拥有有效专利凌驾3000项；连续3年宣布国际标准等等。

有人说
，央企都是捧着“金饭碗”
，受到政府的特别；
，但实际并不是这样。拿中国建材集团来说
，我们身处充分竞争领域
，资本金少、基础薄
，是一家“草根央企”
，在进入市场经济初期打了败仗
，痛定思痛之后才发明
，除了果敢迈向市场没有任何后路。我们取得今天这样的结果
，成为市场竞争的佼佼者
，从泉源上讲
，是由于当年被推下海后
，不等不靠
，在市场中义无反顾地坚定前行
，从而绝处逢生。其实在央企113户企业中
，充分竞争领域的企业有100户左右。这些企业进入市场后
，完全和政府脱钩
，银行也“断奶”了
，要生长完全靠自己。做得好
，国家乐观其成；做欠好
，则自生自灭。这些企业今天的成绩
，并不是来源于垄断和吃政府的“偏饭”
，而是在市场化革新中实现了凤凰涅式的新生。

记 者：中国建材集团已往30年来的巨变与我国经济的快速生长可以说是同轨的。从外部因素来看
，大情况付与企业生长哪些时代机缘？

宋志平：企业的快速生长离不开中国革新开放和经济高速增长的时代配景。已往30年
，中国完成了西方资本主义国家上百年才完成的事情
，我们这一代人完整地经历了这个伟大的时代
，太多的时机给了我们。所以说
，无论是国有企业照旧民营企业
，自身的任何成绩首先都源于时代付与的时机。

中国建材集团的快速崛起
，是中国企业尤其是央企30年革新的一个历史缩影。经过30年的不懈努力
，特别是近10年来在国资委的正确领导下
，中国建材集团取得了突出结果
，这主要得益于三点：

一是中国经济高速生长和行业结构调解的双重历史机缘。从经济情况来看
，2003年至2013年的10年间
，中国G D P从10万亿增至57万亿
，种种企业都取得了快速生长。从建材行业来看
，水泥行业产能过剩、恶性竞争严重
，市场生长的内在逻辑就是进行重组
，提高工业集中度。中国建材集团抓住有利时机
，成为行业过剩产能的整合者和终结者。所以我常讲
，国企不要因为生在充分竞争领域而怨天尤人
，从另一个角度来看
，正是因为充分竞争、行业打乱仗才有了整合时机
，才华迅速生长壮大
，正所谓“乱世出英雄”。二是国际资本市场对“中国看法”的追捧
，包括中国建材集团在内的央企大规模在海内外上市
，为企业生长注入了强大动力
，支撑了企业的生长。三是国资委建立以来安排一系列革新步伐
，包括梳理主业、支持外洋上市
，推进董事会试点、薪酬制度革新等
，使企业爆发了脱胎换骨的变革。20 0 6年
，中国建材集团董事会试点全面启动
，成为企业生长的重要里程碑。外部董事占大都的董事会运行机制
，使集团开端建立起政企离开、权责明确、产权清晰的科学的公司治理机制
，为企业作为市场竞争主体加入竞争提供了包管。

记 者：回首中国建材集团30年来的生长历程
，您认为最重要的生长经验有哪些？

宋志平：《论语》中讲
，“三十而立”
，说的是
，三十岁的人历经磨练方能自立于世
，拥有独立的人格和明确的生长偏向。今年
，中国建材集团迎来了30周年的纪念
，正式迈入而立之年。但我首先想说的是
，中国建材集团的生长
，靠的是历任集团领导和领导班子的勇于继续和锐意进取
，靠的是几代中国建材人的辛勤支付和拼搏奋进
，靠的是全体干部员工的团结协作和配合努力。30年
，在历史长河中只是短短一瞬
，但关于我们中国建材人来说却是那样的铭心刻骨和意味深长。当年的开拓者大都鹤发苍苍
，当年的年轻人也已年近花甲
，更多的厥后者生机蓬勃
，血气方刚
，各人承前启后
，默默支付
，始终对企业忠诚热爱
，不离不弃。“为有牺牲多壮志
，敢叫日月换新天。”正是有了各人三十年如一日的追随和贡献
，才有了今天快速生长的中国建材集团
，才有了社会各界的广泛认同。中国建材集团的每一项结果都源于它有一支有理想、有激情
，能打硬仗、甘于贡献的优秀步队。市场经济大浪淘沙
，这群历经风雨磨练的人意志坚定
，不畏艰难
，始终眼望正前方。

回首30年来中国建材集团的革新生长
，经验主要有三点。第一
，坚持市场化革新
，实践“央企市营”模式
，大力生长混淆所有制。“央企市营”包括五个内涵：股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场纪律开展企业运营。现在看来
，这五条都切合三中全会“积极生长混淆所有制”的精神。第二
，推进转型升级
，走一条资本运营、联合重组、治理整合和集成立异的生长门路
，乐成解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、焦点技术如何形成的问题。第三
，总结出一整套独具特色的管控模式。“格子化”管控
，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理精细化和文化一体化
，推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。“八大工法”
，即五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、K PI（要害经营指标）、零库存、领导员制、对标优化、价本利、焦点利润区、市场竞合
，通过外抓市场与内控本钱
，提升了企业竞争力。建设业绩良好、治理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、宁静稳定的“六星企业”
，有效防备机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资杂乱、治理失控的“大企业病”
，增进企业不绝提升效益
，防备经营危害。