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中国建材建立30周年

-一段混淆的传奇史

来源:CNBM   宣布时间:2014/10/23 16:45:19

记 者:适才提到的经验中 ,第一条就是“央企市营” 。我们知道这一看法是您的独创 ,它是否是撬动中国建材集团混淆所有制经济的一个支点?

宋志平:“央企市营”这个词 ,是我六七年前提出的 。其时的想法是 ,把重组中一些乐成的市场化做法概括一下 ,尤其是在如何发挥国企民企优势、增进融合方面 ,归纳出一些纪律性的工具 ,既是对自身经验的提炼总结 ,也是希望增进整个社会的关注 ,增进社会各界理解和支持央企的革新 。

最初 ,我们理解的企业内部机制市场化 ,还仅仅局限于产品订价市场化、经理人薪酬市场化、企业内部三项制度革新等方面 ,没有过多涉及产权革新等焦点问题 。随着联合重组和混淆所有制实践的一步步深入 ,我们对“央企市营”的思考也不绝完善升华 ,逐渐形成了完整的体系 。厥后 ,哈佛大学给中国建材做重组案例时 ,还专门把这个词收入进去 。因为是个自创词 ,翻译想了半天 ,最后译为“Marketize SOE” 。中国建材集团之所以成为混淆所有制的先行者 ,追根溯源 ,正是因为在市场化革新中践行了“央企市营”模式 。

“央企市营”的一个重要内涵是产权融合 ,也就是混淆所有制里强调的交叉持股、相互融合 。著名的科斯理论认为 ,私人企业效率高于国有企业 ,但中国国企近年却实现了快速生长 ,人们并没有真正探知其中的动因 ,甚至时常诟病为“国进民退” ,其拭魅真正的秘密就是在市场化历程中 ,与民营资本等不绝混淆 ,实现了产权制度革新 。中国建材集团是靠混淆所有制生长起来的乐陈规范 。原来我们在央企序列中是排位靠后的中小型企业 ,要做大做强是比较困难的 。我们生长起来的途径 ,主要就是靠“混淆” 。

记 者:在中国建材集团的生长史上 ,水泥行业的联合重组无疑是浓墨重彩的一笔 。今天转头来看 ,您怎样评价这场重组 ,它究竟乐成在哪儿?

宋志平:中国建材的大规模重组始于8年前 。2006年3月 ,中国建材股份公司在香港上市 ,其后完成3次增发 ,募集资金110亿港元 ,为联合重组提供了有力支持 。随后 ,在“资本运营+联合重组”两个轮子的驱动下 ,中国建材的大规模行颐魅整合拉开大幕:2006年 ,以“蛇吞象”的方法收购徐州海螺 ,启动重组战车;2007年 ,在西湖之畔进行“汪庄谈判” ,顺利联合浙江四洪流泥巨头 ,并以此为基础组建南方水泥;2009年挥师北上 ,组建北方水泥;2011年建立西南水泥 。现在 ,中国建材在全国水泥市场的战略结构完美收官 。短短几年间 ,中国建材集团先后重组上千家民营企业 ,水泥产能抵达4.5亿吨 ,一跃成为全球水泥大王 。

为什么以联合重组的方法生长水泥工业呢?这是由水泥产能过剩的现实决定的 。简单自发的优胜劣汰是市场手段 ,联合重组也是市场手段 ,并且是更高级的市场手段 。因为它制止了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题 ,让过剩产能退而有序 ,并引领行业市场走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的生长轨道 。

充分竞争领域基本上是民营企业的天下 。在这个领域 ,联合重组要想取得乐成 ,就必须面对与民企配合相助、分享利益、协调关系的现实问题 。在和非公有制企业的联合重组中 ,中国建材集团端出公正合理订价、给创颐魅者留有30%股份、吸引民企创颐魅者成为集团职业经理人这三盘“牛肉” ,用公正实在的收益吸引重组企业加入 ,涤讪了企业产权革新、生长混淆所有制的制度基础和实现路径 。别的 ,在重组区域选择、指导原则、操作方法、人员安顿、文化整合等方面 ,我们都有清晰可行的步伐 ,重组后实施的治理整合 ,也确保了重组企业效益和竞争力的提高 。

所以说 ,中国建材集团的重组之所以能乐成 ,有两个基础原因:一是切合国家产颐魅政策和行业生长逻辑 ,也就是整合要有“道”;二是有一套有效的重组要领 ,引入混淆所有制的活力 ,也就是整合也要有“术” 。

记 者:作为混淆所有制的先行者 ,混淆所有制在哪些方面改变了中国建材集团?

宋志平:中国建材集团是混淆所有制的先行者 ,也是受益者 。近年来中国建材集团的生长史 ,就是一个不绝与民营企业混淆的历史 ,并且混淆度越来越高 。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混淆结构 ,目前集团所属混淆所有制企业数量已凌驾85% 。

具体来说 ,生长混淆所有制的效果主要包括四个方面:一是国有资实质量效益进一步提高 。集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产 ,进而发动了凌驾4000亿元总资产 ,以少量国有资本撬动大宗社会资本 ,真正实现了以小搏大 。二是涌现出一大批优秀企业和企业家 。在混淆所有制的激励和发动下 ,集团涌现出南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等一批治理优秀、业绩优异、竞争力突出的企业 ,以及一批民营企业身世的优秀企业家 。中国建材国际工程公司控股的南京凯盛公司较早探索员工持股 ,10年来收入和利润均实现快速增长 。三是发动了行业结构调解与转型升级 。中国建材在水泥行业的联合重组 ,大大推动了行业的组织结构调解 。行业集中度2008年的16%抵达了2013年的53% ,大大凌驾了行业在“十二五”计划中的集中度抵达35%的目标 。作为行业领袖企业 ,中国建材集团发动行业兄弟企业实现容纳性生长 ,推动了行业自律和市场健康化 。2013年 ,在同为基础原质料的钢铁等行业普遍亏损的情况下 ,水泥行业赚了766亿元的利润 。四是推动差别所有制经济配合生长 ,实现资本、资源和文化的深度融合 。资本融合:通过权益融资施行股份制 ,使国有资本与民营资内幕互融合 。资源融合:人才、资金、技术等种种资源获得优化重组 。文化融合:竞合的市场理念、容纳的企业文化获得广泛认同 ,许多民营企业家加入中国建材集团后 ,事情很是敬业 。

记 者:关于生长混淆所有制 ,现在国企与民企各有疑虑 ,国企担心国有资产流失 ,民企则担心自己被“国营化” 。您认为应如何取消双方疑虑?中国建材集团是如那边置与民企关系的?

宋志平:混淆所有制是我国基本经济制度的重要实现形式 ,不保存谁吃掉谁的问题 ,而是股份制革新的进一步深化 ;煜兄埔饩龅氖瞧笠明日嬲氖谐』侍 ,确保所有者到位和激励约束机制到位 。在混淆所有制企业里 ,既有“国”又有“民” ,各人就像一杯茶水中的茶与水 ,最终的偏向是相互融合 ,实现“国民共进” 。

在中国建材集团的混淆所有制实践中 ,关于国企与民企的融合生长 ,我体会有四句话很是重要:一要规范运作 ;煜蹙鸵钢碌刈龊弥贫刃园才 ,合理进行资产评估 。国有民营都作为企业股东保存 ,都在公司法下规范运作 ,各自的正当利益都神圣不可侵犯 。二要互利共赢 ,有与人分利的思想 ,既维护国有资本权益也要维护民营资本权益 ,更要维护小股东利益 ,寻找各方***条约数 ,让各人都受益 ,都有利益 。三要相互尊重 ,国有企业不可歧视民营企业的干部 ,民营企业也不可一天到晚挖苦国企 ,各人要优势互补 ,配合学习、配合进步、配合生长 。四要恒久相助 ,混淆所有制不可认为是一种过渡状态 ,而是一种恒久相助的制度安排 。为确保与被重组民企的恒久相助 ,中国建材集团坚持创立“三个吸引力” ,即战略要有吸引力 ,让加盟者看到美好的前景和未来;利益要有吸引力 ,通过混淆所有制的制度设计 ,让各人看到恒久利益;文化要有吸引力 ,让加盟者具有强烈的企业认同感和归属感 。

凭据以上原则 ,中国建材集团将央企的资源资金、人才技术、品牌价值和治理优势 ,与民企的活力、激励机制、职业化精神有机融合起来 ,真正做到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力” 。在我们重组的上千家民企中 ,迄今为止没有一家“反水” 。这说明各人照旧很是认同这场混淆所有制的实践 。

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