记 者：适才提到的经验中
，第一条就是“央企市营”。我们知道这一看法是您的独创
，它是否是撬动中国建材集团混淆所有制经济的一个支点？

宋志平：“央企市营”这个词
，是我六七年前提出的。其时的想法是
，把重组中一些乐成的市场化做法概括一下
，尤其是在如何发挥国企民企优势、增进融合方面
，归纳出一些纪律性的工具
，既是对自身经验的提炼总结
，也是希望增进整个社会的关注
，增进社会各界理解和支持央企的革新。

最初
，我们理解的企业内部机制市场化
，还仅仅局限于产品订价市场化、经理人薪酬市场化、企业内部三项制度革新等方面
，没有过多涉及产权革新等焦点问题。随着联合重组和混淆所有制实践的一步步深入
，我们对“央企市营”的思考也不绝完善升华
，逐渐形成了完整的体系。厥后
，哈佛大学给中国建材做重组案例时
，还专门把这个词收入进去。因为是个自创词
，翻译想了半天
，最后译为“Marketize SOE”。中国建材集团之所以成为混淆所有制的先行者
，追根溯源
，正是因为在市场化革新中践行了“央企市营”模式。

“央企市营”的一个重要内涵是产权融合
，也就是混淆所有制里强调的交叉持股、相互融合。著名的科斯理论认为
，私人企业效率高于国有企业
，但中国国企近年却实现了快速生长
，人们并没有真正探知其中的动因
，甚至时常诟病为“国进民退”
，其拭魅真正的秘密就是在市场化历程中
，与民营资本等不绝混淆
，实现了产权制度革新。中国建材集团是靠混淆所有制生长起来的乐陈规范。原来我们在央企序列中是排位靠后的中小型企业
，要做大做强是比较困难的。我们生长起来的途径
，主要就是靠“混淆”。

记 者：在中国建材集团的生长史上
，水泥行业的联合重组无疑是浓墨重彩的一笔。今天转头来看
，您怎样评价这场重组
，它究竟乐成在哪儿？

宋志平：中国建材的大规模重组始于8年前。2006年3月
，中国建材股份公司在香港上市
，其后完成3次增发
，募集资金110亿港元
，为联合重组提供了有力支持。随后
，在“资本运营+联合重组”两个轮子的驱动下
，中国建材的大规模行颐魅整合拉开大幕：2006年
，以“蛇吞象”的方法收购徐州海螺
，启动重组战车

；2007年
，在西湖之畔进行“汪庄谈判”
，顺利联合浙江四洪流泥巨头
，并以此为基础组建南方水泥

；2009年挥师北上
，组建北方水泥

；2011年建立西南水泥。现在
，中国建材在全国水泥市场的战略结构完美收官。短短几年间
，中国建材集团先后重组上千家民营企业
，水泥产能抵达4.5亿吨
，一跃成为全球水泥大王。

为什么以联合重组的方法生长水泥工业呢？这是由水泥产能过剩的现实决定的。简单自发的优胜劣汰是市场手段
，联合重组也是市场手段
，并且是更高级的市场手段。因为它制止了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题
，让过剩产能退而有序
，并引领行业市场走上竞争有序、价格稳定、充满活力、健康运行的生长轨道。

充分竞争领域基本上是民营企业的天下。在这个领域
，联合重组要想取得乐成
，就必须面对与民企配合相助、分享利益、协调关系的现实问题。在和非公有制企业的联合重组中
，中国建材集团端出公正合理订价、给创颐魅者留有30%股份、吸引民企创颐魅者成为集团职业经理人这三盘“牛肉”
，用公正实在的收益吸引重组企业加入
，涤讪了企业产权革新、生长混淆所有制的制度基础和实现路径。别的
，在重组区域选择、指导原则、操作方法、人员安顿、文化整合等方面
，我们都有清晰可行的步伐
，重组后实施的治理整合
，也确保了重组企业效益和竞争力的提高。

所以说
，中国建材集团的重组之所以能乐成
，有两个基础原因：一是切合国家产颐魅政策和行业生长逻辑
，也就是整合要有“道”

；二是有一套有效的重组要领
，引入混淆所有制的活力
，也就是整合也要有“术”。

记 者：作为混淆所有制的先行者
，混淆所有制在哪些方面改变了中国建材集团？

宋志平：中国建材集团是混淆所有制的先行者
，也是受益者。近年来中国建材集团的生长史
，就是一个不绝与民营企业混淆的历史
，并且混淆度越来越高。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混淆结构
，目前集团所属混淆所有制企业数量已凌驾85%。

具体来说
，生长混淆所有制的效果主要包括四个方面：一是国有资实质量效益进一步提高。集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产
，进而发动了凌驾4000亿元总资产
，以少量国有资本撬动大宗社会资本
，真正实现了以小搏大。二是涌现出一大批优秀企业和企业家。在混淆所有制的激励和发动下
，集团涌现出南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等一批治理优秀、业绩优异、竞争力突出的企业
，以及一批民营企业身世的优秀企业家。中国建材国际工程公司控股的南京凯盛公司较早探索员工持股
，10年来收入和利润均实现快速增长。三是发动了行业结构调解与转型升级。中国建材在水泥行业的联合重组
，大大推动了行业的组织结构调解。行业集中度2008年的16%抵达了2013年的53%
，大大凌驾了行业在“十二五”计划中的集中度抵达35%的目标。作为行业领袖企业
，中国建材集团发动行业兄弟企业实现容纳性生长
，推动了行业自律和市场健康化。2013年
，在同为基础原质料的钢铁等行业普遍亏损的情况下
，水泥行业赚了766亿元的利润。四是推动差别所有制经济配合生长
，实现资本、资源和文化的深度融合。资本融合：通过权益融资施行股份制
，使国有资本与民营资内幕互融合。资源融合：人才、资金、技术等种种资源获得优化重组。文化融合：竞合的市场理念、容纳的企业文化获得广泛认同
，许多民营企业家加入中国建材集团后
，事情很是敬业。

记 者：关于生长混淆所有制
，现在国企与民企各有疑虑
，国企担心国有资产流失
，民企则担心自己被“国营化”。您认为应如何取消双方疑虑？中国建材集团是如那边置与民企关系的？

宋志平：混淆所有制是我国基本经济制度的重要实现形式
，不保存谁吃掉谁的问题
，而是股份制革新的进一步深化

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，确保所有者到位和激励约束机制到位。在混淆所有制企业里
，既有“国”又有“民”
，各人就像一杯茶水中的茶与水
，最终的偏向是相互融合
，实现“国民共进”。

在中国建材集团的混淆所有制实践中
，关于国企与民企的融合生长
，我体会有四句话很是重要：一要规范运作

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，合理进行资产评估。国有民营都作为企业股东保存
，都在公司法下规范运作
，各自的正当利益都神圣不可侵犯。二要互利共赢
，有与人分利的思想
，既维护国有资本权益也要维护民营资本权益
，更要维护小股东利益
，寻找各方***条约数
，让各人都受益
，都有利益。三要相互尊重
，国有企业不可歧视民营企业的干部
，民营企业也不可一天到晚挖苦国企
，各人要优势互补
，配合学习、配合进步、配合生长。四要恒久相助
，混淆所有制不可认为是一种过渡状态
，而是一种恒久相助的制度安排。为确保与被重组民企的恒久相助
，中国建材集团坚持创立“三个吸引力”
，即战略要有吸引力
，让加盟者看到美好的前景和未来

；利益要有吸引力
，通过混淆所有制的制度设计
，让各人看到恒久利益

；文化要有吸引力
，让加盟者具有强烈的企业认同感和归属感。

凭据以上原则
，中国建材集团将央企的资源资金、人才技术、品牌价值和治理优势
，与民企的活力、激励机制、职业化精神有机融合起来
，真正做到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。在我们重组的上千家民企中
，迄今为止没有一家“反水”。这说明各人照旧很是认同这场混淆所有制的实践。