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企业生长的逻辑

——访中国建材集团、中国医药集团董事长宋志平

来源:CNBM 宣布时间:2012/2/29 15:28:57

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同时执掌两家大型央企,两家企业都成为国资委充分竞争领域中快速生长的规范 。中国建筑质料集团有限公司(简称中国建材集团)从十年前一家营业收入二十几亿元的公司一跃生长成为今天的世界五百强企业,今年营业收入将近2000亿元 。中国医药集团总公司(简称国药集团),在他担当董事长的不到三年间,营业收入由之前的400多亿元,跃升为今年将凌驾1200亿元 。宋志平领导企业快速生长的故事,引起了业界极大的关注 。企业乐成的秘密究竟是什么?乐成的动力来自何方?未来又有着怎样的生长蓝图?带着这些问题,记者近日采访了宋志平 。 

 战略目标是企业生长的要害

“战略目标的制定和调解取决于企业的生长需求,最终目标也是为了实现企业生长 。企业的逻辑就是生长的逻辑 。”

记者:您曾说“做好董事长,就是要成为绑在桅杆上的那个人,为整个团队张望远方”,如何理解这句话? 

宋志平:战略目标的选择是企业生长的要害,也是现代企业治理者必须研究和思考的首要问题 。有了明确科学的战略目标,企业才华朝着越发灼烁的航向进发 。企业的决策者必须从久远和全局的战略高度思考问题,时刻眺望远方,如果对目标和偏向判断错了,就会让企业偏离航道,走得越快离目标就越远,这就要求决策者必须要有战略眼光,多做研究、多做比较,不绝地进行矫正和完善 。

记者:如何制定适合企业的战略目标?

宋志平:制定企业的战略目标,首先要突破“有什么做什么”的思维局限 。古板的思路是看菜下饭,量体裁衣,凭据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事 。我主张的思路是战略思想要有领先性,先定目标,然后缺什么找什么 。思路获得了突破,第二个问题就是以什么作为目标 。我的看法是:“种瓜得瓜种豆得豆”,企业要实现最终的快速健康生长,就必须置身于一个具有生长性的行业,拥有一套正确的生长模式 。例如,2002年,中国建材集团大胆转变战略定位,从规模较小的新型墙体质料行业回归水泥、玻璃等建材行业主流,通过走一条资本运营、联合重组和集成立异的生长门路,实现了跨越式生长,成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材工业集团 。

第三,战略目标制定后不是一成稳定的,还会适当调解 。好比,过去我们的生长目标定位于做大做强,现在我们的目标定位于做强做优 。生长是企业的基础,战略的制定和调解都取决于企业的生长需求,最终目标也都是为了实现企业的生长 。因此,企业的逻辑就是生长的逻辑 。

记者:怎样理解企业的逻辑是生长的逻辑,做大、做强、做优之间有何一定的联系? 

宋志平:企业就像一棵小树,在差别的阶段经历差别的生长:先长高,以求得阳光和雨露,再长粗,增加对抗风雨的能力,最后抵达枝繁叶茂、硕果累累 。企业何尝不是如此?一般也会先经过快速成恒久,然后进入成熟期 。企业生长的历程是分阶段的,差别生长阶段解决差别的问题 。企业首先应该把规模做大,然后再追求做强做优 。多年来,中央企业先后经历了从做大,到做大做强,再到做强做优的生长历程,正切合央企在差别生长阶段的战略性任务 。 

中国建材集团和国药集团抓住了我国经济结构转型、行业结构调解以及中国大企业形成的机缘期,近年来实现了快速生长 。两家企业均从几十亿营业规模的企业,一跃成为收入过千亿的企业,引领了我国建材和医药行业的结构调解 。围绕国资委王勇主任对中央企业提出的“十二五”革新生长的焦点目标“做强做优,成为具有国际竞争力的世界一流企业”的要求,两家公司都制定了新的“十二五”计划,把企业做成硕果累累的参天大树将是今后十年的重要任务 。

记者:您如何看待中国的大企业化进程?我国企业进入世界五百强的意义是什么?

宋志平:这些年,我国大企业快速生长,不少企业开始走出去加入国际竞争 。今年,我国大陆有61家企业进入世界五百强,世界五百强的企业数目已凌驾日本,仅次于美国,这是我国大企业快速形成的结果 。可是我们还应该清楚地看到,我国的大企业和欧美日韩等兴旺国家的大企业相比,规模和质量上还保存一定的差别,我国的大企业化进程仍有一段路要走 。

在全球化竞争时代,国际竞争归根结底是各国大企业之间的竞争,中国企业要加入全球化的资源配置和市场竞争,没有实力不可 。中国需要培育更多具有国际竞争力的大企业加入国际市场竞争,这是一个一定的选择,也是我国完成再起大业、屹立于世界民族之林的一定选择 。企业做大做强做优,是我们民族的需要,同时也是企业自身生长的内在需求 。企业只有生长壮大了,才华更好地加入国际资源配置,才华抵御突如其来的种种危害 。

记者:在我国大企业的生长历程中,为什么央企会走在前面成为主力?

宋志平:首先,是在国资委的统一计划和领导下,央企抓住了这轮我国经济生长的战略机缘 。这几年,央企正是因为抓住了中国经济结构转型、行业结构调解、立异生长和走出去的机缘,才取得了较快生长 。今年我国共有38家央企进入世界500强,这些企业有一些是关系国计民生的、公益性的央企,也有不少是处于竞争领域中的央企 。作为竞争领域中的央企,中国建材集团和国药集团紧紧抓住生长机缘、转变机制,依靠规范治理、战略明晰、资本运作、联合重组和机制立异等一系列市场化运作方法,成为快速生长的典范 。

其次,央企在干步队伍、立异能力和重组能力等方面有着其他类型企业无法相比的特殊优势 。央企有不少干部来自于以前的行业治理部分,并在企业中生长起来,他们对宏观经济和资源配置有一定的认识理解,更容易制定全国性和全球性的生长战略 。别的,已往部委的相关研究院所和进出口窗口公司大多进入央企,在技术研发方面有着恒久的积淀,也有一大批具有国际视野和国际经验的人才,极大地增加了央企技术立异、国际竞争力方面的优势 。我国的结构调解也给央企提供了很大的时机,央企以全国为市场,没有属地看法,反而容易在地方获得资源,和地方企业进行联合重组 。 

同时,在高度市场化的进程中,央企的自身活力和竞争力获得了极大增强,这都成为企业生长的内在动因 。企业凭据市场规则扩大了规模,在资本市场融资和企业证券化历程中,国有资本的比例逐渐降低,越来越民众化 。全球***的建材公司法国圣戈班,最早是皇家企业,厥后酿成纯国有,再厥后通过上市实现了民众化,成为全球竞争力最强的建材企业 。在圣戈班的生长壮大历程中,国家的支持起到了重要作用,反过来,企业的生长又对法国经济起到了强大的支撑作用 。在中国建材集团和医药集团的资本组成中,国有资本的占比都低于50% 。越来越多的社会投资人和股东进入企业,为企业的健康快速生长注入新的动力,同时,企业的责任也越发重大,企业要包管信息披露的果真透明,要包管股东利益***化,只有这样,企业才华获得投资人的***支持,得以快速生长 。 

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立异是企业生长的动力

“中国建材集团从小到大、从弱到强的生长历程其实就是不绝立异的历程 。”

记者:企业都希望自己基业长青、做百年老店,您认为如何才华做到这一点?

宋志平:企业要基业长青、要做百年老店,就必须不绝立异 。企业生长的动力在于立异 。企业生长到一定阶段就会成熟,成熟是件好事,但成熟之后可能碰面临衰老,大企业也会得大企业病,因此就必须不绝地自我更新、自我完善、自我提高,不绝地进行否定之否定,不绝地立异 。企业的立异不可是技术立异,还应该包括生长战略、经营思想、经营模式等多方面的立异 。立异能够创立和提升企业的焦点竞争力,对企业的生长很是重要 。好比我们熟知的苹果品牌就是不绝立异的规范,从而受到了全球消费者的追捧 。 

记者:在中国建材集团的生长历程中,主要进行了哪些立异?

宋志平:中国建材集团从小到大、从弱到强的生长历程其实就是不绝立异的历程 。作为一家央企,我们选择了生根大行业的战略思路,中国建材从以新型墙体质料为主业的企业转向以水泥为主业的综合性大建材集团,这是第一次立异;中国建材选择以联合重组的方法开展水泥业务,这是第二次立异;中国建材接纳双重上市的方法,把海内A股上市公司和有效有利润的资产打包在香港上市,增加了一次大的融资时机,这是第三次立异;中国建材提出做水泥生产商、钢材物流商和木材进口商的“大建材”战略,一下翻开了工业生长的闸门,使企业获得千亿级营业额的生长空间,这是第四次立异;中国建材适应国家结构调解和转变生长方法的要求,提出大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料的“三新”战略,用集成立异的方法快速进入新兴工业领域,取得了很好结果,这是第五次立异 。

记者:你适才提到集成立异,它对中国建材的科技立异起到了什么作用?

宋志平:在科技立异方面,中国建材集团在建立和完善自主立异体系与机制的基础上,积极引进先进的人才与技术,在抓好原始立异和引进消化吸收再立异的同时,大力提倡集成立异,把集成立异作为现阶段集团提升自主立异水平的重要途径 。原始立异主要取决于基础研发能力,西方许多大企业每年会投入大宗的资金进行原始立异,像美国就是以大学作为基础,企业和学校捆在一起去做原始立异 。而关于我们这样的新兴国家,关于许多资金并不雄厚的中国企业来说,原始立异很是困难,主要的立异方法是引进消化吸收再立异 。随着我国加入国际竞争的日渐增多,这种立异方法越来越多,但同时也受到了西方兴旺国家一些企业的新限制 。我比较赞成走集成立异这条门路,集成立异是把差别的技术要素、差别的技术思路集成到一起 。先进的技术和思想是全人类的财产 。这些年,中国建材集团接纳集成立异的方法,水泥、玻璃等领域的技术与成套装备水平不绝提高,太阳能光伏玻璃、复合质料、风力发电叶片、碳纤维、TFT等产品获得研发与工业化生长,都离不开集成立异的思路 。 

联合重组是企业生长的一定选择

“联合重组是一场更高水平的经营运动,不但单为了解决规模问题,更重要的是要解决效益问题 。”

记者:中国建材集团和国药集团为什么会选择联合重组作为企业扩大规模的主要方法?

宋志平:凭据经典的企业生长理论,企业的生长往往关注的是内生式生长方法,以及如何让企业内部的资源获得***的发挥 。在全球化经济的今天,企业同时也要关注系统资源的集成能力与优化能力,关注联合重组众多企业的存量而形成的企业聚集增量和综合价值的提升 。

目今我国经济已进入转型期,大大都行业也进入结构调解期,部分行业进入减量生长期 。钢铁、汽车、水泥、玻璃等大都工业都泛起过剩局面,以水泥为例,去年全球产量32亿吨,我国占18.7亿吨,今年将抵达20亿吨 。在这种情况下,企业的生长如果继续沿用建新线、靠增量生长的老路肯定不可,既不切合科学生长的国策要求,也无法破解资源、能源和情况的瓶颈 。

联合重组既是我国经济结构调解的一定选择,也是企业做大做强的一定要求 。在转变经济生长方法的历程中,大企业的生长不可再依靠自身积累、自我生长的生长方法,而要接纳联合重组的方法,在不增加市场供应增量情况下,优化存量的资源配置方法,增加集中度,使市场进一步健康化,这也是西方兴旺国家工业化进程走过的一条门路 。中国建材集团和国药集团选择联合重组的规模扩张方法,切合国家政策和自身生长的纪律,不但优化了存量、增加了工业集中度、增进了市场健康化生长,还把一些有经验的治理者和技术人员也组合起来,解决了企业生长历程中人从哪里来、技术从哪里来的问题 。

记者:联合重组需要的大宗资金是如何解决的?

宋志平:联合重组意味着企业规模的扩张和市场议价能力的提高,从而给资本市场带来相应的利润期望值 。联合重组需要的资金主要依靠资本运作的方法获得,其主要来源是资本市场,同时企业的利润积累和银行的融资也很是重要 。

中国建材集团积极强化资本运营、大力开拓融资渠道,充分利用有限的国家资本金吸引大宗的社会资金,为水泥、玻璃等领域一系列联合重组提供了富足的资金支持,有力地支撑了集团的快速生长 。在大规模的水泥联合重组后,企业经济效益大幅提升,在资本市场的融资能力进一步增强 。中国建材集团香港上市公司中国建材股份有限公司通过4次直接融资,共从资本市场募集资金110亿港元 。国药集团的国药控股在香港上市三年时间内也融资150亿港元,以联合重组的方法打造了强大的医药物流分销网络,今年营业收入将达1200亿元 。

记者:在全世界规模内,联合重组失败的例子并不鲜见,中国建材在联合重组与治理整合方面取得了乐成并成为哈佛商学院案例,您认为联合重组乐成的秘诀是什么?

宋志平:联合重组实际上是一场更高水平的经营运动,其目的不可是为了解决企业的规模问题,更重要的是解决企业的效益问题 。中国建材集团和国药集团在联合重组中遵循四个原则:重组切合企业的战略;重组企业能与现有企业爆发协同效应,爆发1+1>2的效果;重组企业具有一定规模的效益和潜在价值;重组危害可控和可蒙受 。西方的治理理论认为,利润是经营者平抑危害的边际,利润和危害是双刃剑,有利润就可能保存危害,要害是一旦爆发危害,企业能不可蒙受 。

例如,针对水泥受运输距离限制、是典范的“短腿”产品的特点,中国建材集团在联合重组中,明确了水泥的区域化生长战略 。中国建材不可能“包打天下”,凭据“三分天下”的思想,选择了自己的战略区域,构建起东南、淮海、北方、西南四洪流泥焦点业务区,在目标区域内把规模做大,提高市场竞争力,发动区域内工业走出无序竞争、实现健康生长 。中国建材集团的区域性联合重组,切合国家的产颐魅政策及自身的生长战略,切合地方工业结构调解和区域内企业生长的迫切要求,获得了各方面的一致赞同 。关于国药集团来说,香港上市公司国药控股通过联合重组,以网络效益和综合能力配置为出发点,形成了遍布全国的药品物流分销配送网络,同时接纳了以终端拉动上游,把物流、分销、配送优先做大的战略 。

治理整合是联合重组乐成的包管,也是考验一个企业经营治理能力的试金石 。联合重组最终是要实现规模与效益,如何使重组企业治理有序、程序一致,形成协同效应,治理整相助为联合重组事情的重要部分,起着至关重要的作用 。

中国建材集团在推进治理整合实践历程中,提出了“通过联合重组做大,通过治理整合做强”的要求,摸索总结出了一整套行之有效的治理整合要领,探讨了“五集中”、“五个KPI”、“五化”的“三五模式” 。 “三五”治理整合模式的焦点是一体化和数字化,就是各个被重组企业要认同中国建材集团的战略和文化,充分发挥资源聚集效应,通过整合资源、市场协同、集中采购等,实现企业集约化经营,确保企业降低本钱和效益***化 。同时,“对标治理”、“领导员制”等一些系统优化的治理整合步伐,也为联合重组的乐成发挥了积极的作用 。 

有限相关的业务经营战略

“要从有限相关的业务经营战略出发,思考公司整体战略,构筑企业业务组协力,同时还要确保不可有推翻性的危害 。”

记者:关于企业的经营战略,有人主张专业化,有人主张多元化,你如何看待这个问题?

宋志平:其实在早期,大大都企业业务较为简单,走的是专业化门路,但随着经济的迅速生长和机缘的不绝增多,简单业务面临的竞争日益猛烈,不少企业逐渐开展综合化业务,从企颐魅战略来看就演变为多元化 。但多元化的弱点是治理幅度和财力过于疏散,同时市场国际化的趋向又使得专业化公司大行其道 。但从全球企业生长的实践来看,业务的专业化和多元化都不乏乐成的例子,像韩国现代、日本三菱、香港长江实业、中国华润等多元化公司,韩国浦项钢铁、日本新日铁等相对专业化公司做得都很乐成 。企业乐成的要害取决于企业自身的文化沿革和治理能力,但坦率地讲,关于许多中小企业来说,走专业化可能是更好的选择 。

中国建材集团和国药集团都是国资委里比较专业化的公司,现在生长为千亿级公司后,我也希望两家公司能适当扩大一些经营规模,选择进入一些相关的新兴工业,这样既可以减少业务过于简单带来的时机危害,也可以扩大营业规模 。我主张企业围绕主业选择有限相关的业务经营战略,例如中国建材集团可以生长工厂化新型衡宇、新能源质料,国药集团可以进入健康工业领域 。

记者:能具体谈谈中国建材集团和国药集团有限相关的业务生长实践吗?

宋志平:有限相关的业务经营战略能够确保企业的焦点竞争力 。任何企业的生长保存一定的治理幅度,就如同杂技演员能让几多盘子一起转,再多就很难控制了 。从业务角度来讲,我认为业务过多和过少都有危害,应该有一个幅度 。中国建材集团和国药集团都是从围绕主业的有限相关业务经营出发,思考公司的整体战略,构筑企业的业务组协力,同时确保不可有推翻性的危害 。从建材来看,全世界的建材包括钢材、木材和水泥三大材,这主要是由建筑的配套供应所决定的 。中国建材集团有建材制造、建材装备和建材物流三个主业,实际是较为简单的建材业务 。在此基础上,集团确立了“大建材”战略,通过扩展建材行业的界说域,生长水泥、钢材、木材三大业务,成为水泥制造商、建筑钢材物流商和建筑木材进口商,从而扩大了建材市场的值域 。同时,大力生长新型建材、新型衡宇和新能源质料等相关业务 。国药集团已往的目标是做我国医药行业的排头兵,我将国药定位为我国医药健康工业集团,因为药品行业目前只有一万亿的GDP,每年还在以20%的速度生长,但健康工业是一个几万亿元的大工业,未来有更大的生长空间 。凭据这个思路,国药集团的业务空间一下子增大了,国资委对此也很支持 。 

规范治理是防备危害的制度包管

“大企业时代的到来将治理推到了前台,使其逐渐成为现阶段企业治理的主要内容 。” 

记者:企业在生长历程中不可制止地会遇到危害,你认为应该如何加以防备?

宋志平:在市场经济中,危害无时无处不在 。大大都企业的危害往往来自两方面:一是投资危害,二是行权危害 。因此,企业要把着眼点建立在规范决策、合理授权和有效监督上 。关于小企业而言,防备危害相对容易,但关于大企业而言,必须建立十分规范的治理结构,形成真正权责明确的制衡机制,用制度来发明危害、防备危害 。同时还要有一个坚强的领导焦点,不然政出多门,企业很容易杂乱 。作为一个通过联合重组生长起来的企业,中国建材集团接纳明晰的层级治理方法:集团公司作为第一个层级,是决策中心,卖力投资决策;所属集团企业作为第二个层级,是利润中心;工厂作为第三个层级,是本钱中心,卖力控制消耗,包管质量 。通过职能层级化,有效地强化了集团的管控,降低了行权与投资危害 。

中国建材集团和国药集团都是国资委的董事会试点单位,建立了规范的董事会运作体系,坚持“规范决策、合理授权”的原则,董事会把决策权牢牢抓在手里,经营层扎扎实实抓好运营,真正实现了决策和执行层的有效疏散 。同时,两家企业的董事会成员均有社会精英出任外部董事,使得企业决策越发科学透明和公正,避免一人说了算和暗箱操作 。

记者:已往讲的多是治理,现在讲的多是治理,你能讲讲二者的关系吗?

宋志平:治理是企业治理中的一部分,是更高级的治理内容,治理主要是解决企业的战略选择、重大决策、经理人选聘和危害防备问题 。革新开放初期,我国企业较多地强调基础治理,强调如何提高效率和质量 。但三十年后的今天,事关企业生长战略、规范化决策等企业治理任务被推到了前台,因此要在重视企业基础治理的同时增强组织结构的治理 。

我是从下层企业一路走过来的,做过十年大型企业的厂长,从事过企业的基础治理,近十年在央企里做一把手,执掌两个企业的董事会,从事大型企业集团的规范治理 。我的体会是:今天的企业治理依然重要,但由于信息化手段的提高,使得治理越发快捷和有效,提高效率和质量越发有掌握了 。在这样的配景下,企业自然而然地进入到更高条理的治理时代 。资源配置的治理、战略的治理和危害防备的治理,这些基本上也属于治理的领域 。事实上,近年来一些企业轰然倒下,大多不是因为基础治理的原因,往往是投资失误或管控上出了问题 。治理的优劣决定着企业能否可连续生长 。因此,关于今天的企业而言,建立规范的治理结构是企业的重中之重的大事 。

记者:也有人担心央企的董事会会流于形式,成为安排,你怎么看待这种担心?

宋志平:西方有句名言:“伟大的公司需要伟大的董事会” 。董事会的实质是股东的信托组织,是公司的领导机构和决策机构 。董事会应对股东卖力,认真倾听股东声音,为股东创立价值,维护股东利益 。但董事会一经选出,又独立于股东而运作,并对公司担负执法责任 。董事会要;す啥睦,又要维护公司的独立性,并为决策担负执法责任 。因此,把董事会当成是安排,当成橡皮图章是大错特错的 。

国药集团是第一批实施董事会的试点单位,已经运行了七年,中国建材集团是第二批董事会试点单位,也运行了五年 。两家董事会运行情况都很好,均是外部董事占大都 。外部董事都是决策妙手,富有经验,他们花费大宗时间和精力进行调研,确保企业决策的质量 。在中国建材集团和国药集团,各人都十分认同董事会,认为这些年快速稳定的生长主要得益于公司有强大的董事会 。 

坚持央企市营追求容纳性生长

“短短几年内,中国建材重组了225家水泥企业,各人都其乐融融,没有一家‘反水’ 。”

记者:在企业的快速生长中,应如那边置和竞争者之间的关系?大企业的生长是否会挤压中小企业的生长空间?

宋志平:从目前的市场竞争形态来看,企业间的竞争关系已经转变为竞合关系,“红海时代”也迈入“蓝海时代” 。我国各个行业一经差别水平地泛起过恶性无序的竞争现象,可是在尝到了害人害己、危害消费者的苦果后,越来越多的企业家开始主张友好适度的竞争 。同行之间要配合营造一个健康的行业市场,包管各人的共生情况,这是一个思维定势的转变 。作为行业中的领导者,中国建材集团和国药集团深知在行业中肩负的责任,明确提出:行业的利益高于企业的利益,企业利益孕育于行业利益中 。行业中的兄弟单位是竞争者,也是相助者 。一个企业不可把击败竞争敌手作为目标,而应和竞争者协同相助,配合推进行业的进步和生长,在行业生长中获得企业自身的效益和生长 。

大企业在生长的同时也要考虑到中小企业的生存空间,只有中小企业生存得好,大企业才华有良好的效劳和外包,并最终获得丰富利润和健康生长 。同样,“大河有水小河满,大河无水小河干”,大企业的强大是中小企业生存和生长的包管 。就拿银行来讲,银行更希望把资金贷给大企业减少危害,而大企业会把一部分订单和资金交给中小企业,这是更合乎逻辑的资金流历程 。所以,大企业应该留一部分市场给中小企业,这样也能使大企业集中精力做好主业,形成真正工业链和价值链,努力营造新形势下增进差别所有制企业配合生长的新局面 。

记者:大企业追求市场占有率和集中度,是否会形成行业的垄断?

宋志平:一方面,企业大并纷歧定意味着垄断 。目今我国大大都行业生长的主要矛盾仍是企业过于疏散、集中度低 。以水泥为例,在兴旺国家中,前十名水泥企业的市场占有率是60%-70%,而我国前十家企业只占25%的市场份额 。中国建材作为全球***的水泥企业,在中国的市场占有率还缺乏15%,现阶段我国的水泥价格从历史和国际上来看都处于低位,目前不可能组成垄断 。另外,从兴旺国家的情况来看,阻挡不正当竞争,既要阻挡垄断又要阻挡低价倾销,尤其是后者可能会带来系统的巨大破坏 。例如我国的抗生素原料和维生素原料药价都接近本钱,企业无利可图 。像以前泛起的许多质量事故,虽然有企业家良心和治理漏洞的问题,但超低价的恶性竞争模式往往导致资源的破坏和产品的掺假和伪劣,对证量事故的爆发也起到推波助澜的作用 。

另一方面,市场占有率高纷歧定会伤害消费者,在许多国家,水泥企业只有一家,加油站也只有一个品牌公司,但漫天要价的情况并没有泛起 。中国建材的石膏板产品占全国市场的50%以上,但价格多年来一直坚持平稳,并且也是全世界最低的 。我的理念是企业要包管盈利,但要合理和适度,学会自律,这对企业自身和久远的生长都是有益的,也包管了客户能获得高质量的产品和良好的效劳 。

记者:如那边置企业生长和社会生长的关系?

宋志平:企业要把自我生长融入社会生长之中,成为社会生长和谐健康的力量 。在关乎情况、资源、宁静等方面时,央企应当尽到应有的政治责任、经济责任和社会责任,从全局和久远考虑,追求容纳性增长 。中国建材的容纳性增长主要通过与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的“四个和谐”来实现,把企业的生长和情况;ぁ⑸缁嵩鹑我约坝刖赫吖采嘤魑笠档纳だ砟,努力做立异绩效型、情况友好型、资源节约型和社会责任型的“四型企业” 。最近我去韩国浦项钢铁造访,他们把情况、宁静、责任、质量、本钱五项要素依次排列,前三位都与社会责任有关 。这也是将企业生长融入社会生长的很好例子 。

记者:中国建材集团在联合重组历程中如何实现与差别所有制企业的相助? 

宋志平:中国建材集团是高度市场化的建材央企,坚持以市场化方法展开联合重组,并创立性地提出了“央企市营”的动力机制 。央企市营,即在坚持央企国有企业属性的同时,建立适应市场经济要求的治理体制与经营机制,其包括五个焦点内容:一是央企控股的多元化股份制,即产权多元化,这解决了产权制度的问题;二是规范的法人治理结构,即国资委推行的外部董事占大都的董事会运行机制,明晰了董事会、经理层的责权利,实现行权顺畅;三是职业经理人制度,即董事与经理人要通过社会化、市场化方法选拔,用市场化方法解决好企业经营的委托署理;四是公司内部机制市场化,即用人用工及分派机制等方面与市场接轨,使企颐魅真正做到干部能上能下、人员能进能出,收入能升能降;五是依照市场纪律开展企业运营,不但产品与效劳的经营与立异遵循市场规则进行,并且和民营、外资企业相助共生,追求容纳性生长模式 。“央企市营”在中国建材集团的联合重组历程中发挥了重要作用,推进了集团企业与差别所有制企业的深度融合,走出了一条发动差别所有制企业配合生长、相助共赢的全新门路,为深化我国国有企业和经济体制革新提供了崭新的思路和重要的样本 。“央企市营”的动力机制也受到了获得了中小企业的接待,尤其是在水泥行业,短短的几年,中国建材重组了225家水泥企业,各人都其乐融融,没有一家“反水” 。

一些人习惯于把央企与民企对立起来,中国建材集团提出“央企的实力加上民企的活力即是企业的竞争力”的具有中国特色的企业融合模式,并以企业的实践证明,二者不是对立关系,而是相助共生的关系 。作为拥有资源、资金、人才、技术等各项优势的大企业,中国建材集团在联合重组历程中,充分发挥大企业的引擎作用,用市场化方法把央企的品牌价值、资金实力、先进技术、治理优势与民营企业的活力有机结合起来,在实现自身生长的同时,也破解了产能过剩行业与充分竞争领域种企业怎样盈利等可连续生长的难题,并且为增进差别所有制经济配合生长做出了有益探索 。

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