尊龙凯时

焦点提示：

“十一五”期间
，中国建筑质料集团有限公司（下称中国建材）坚持遵循生长纪律、立异生长理念、转变生长方法、破解生长难题
，从一家以新型墙体质料为主业的规模不大的企业
，生长为我国建材行业***的综合性建材企业集团和行业排头兵企业
，成为推动行业联合重组、结构调解和科技进步的中坚力量。

中国建材取得跨越式生长的主要经验之一
，是积极探索央企市场化经营的模式
，走一条容纳性生长的门路。集团所属南方水泥有限公司共重组150家水泥企业
，其中有65%是民营企业
，15%是地方国企
，20%左右是混淆股份企业。

中国建材的这种市场化经营模式不但发动了其他所有制企业配合进步
，也大大提升了集团的市场竞争力。2010年
，中国建材销售收入抵达1354亿元
，实现利润75.6亿元
，就业员工10万名
，上缴税金103亿元
，净资产收益率高达22.5%
，在为国家创立了高额回报的同时
，集团创立利润的60%归属宽大社会投资者和股民。

记者最近采访了中国建材集团董事长宋志平。 

怎样理解“央企市营”

记者：中国建材跨越式生长的重要经验
，是积极探索央企经营模式
，你总结为“央企市营”。请问“央企市营”究竟包括了哪几层意思？

宋志平：央企
，是指企业的资产属性
，中央直接治理的国有企业；市营
，是指企业机制和运作方法。也就是说在社会主义市场经济下
，作为央企应该市场化经营。中国建材集团的“央企市营”包括了“央企”与“市营”两层意思。作为“央企”
，从它的公有制性质和社会作用来看应包括四个方面的内容：一是要坚持国有控股职位不摆荡、坚持企业中党组织的政治焦点作用
，坚持职工群众在企业的主人翁职位；二是带动执行党和国家的目标政策
，带动践行科学生长观
，带动推进工业升级、科技立异和节能减排
，带动大力生长新兴工业；三是在企业生长历程中
，主动担负政治责任和社会责任；四是创立良好的经济效益
，为国家保值增值
，为全民积累财产
，真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。

关于“市营”
，即凭据市场化的要求
，革新央企的内部机制和运行模式
，这主要有五个方面的内容：一是央企控股的多元化股份制
，就是产权多元化。与简单产权相比
，多元化股份制能使公司更有活力。现在央企简单产权的很少
，包括中国建材在内
，许多央企旗下都有上市公司或者多元化的公司。也就是说
，央企的多元化产权革新已经不绝深入。

二是规范的公司治理结构。央企已往没有董事会
，国资委推行董事会试点事情的几年来
，包括中国建材在内的部分央企建立了外部董事占大都的董事会
，形成了“国资委—央企董事会—央企经理层—全体职工”的清晰的委托署理模式。国资委是出资人代表
，董事会是被委托经营企业的机构
，请一些有决策能力和水平的董事做决策
，再找一群年富力强的职业经理人执行。这样就形成了政企离开、所有权和经营权真正疏散的规范的治理结构。这几年中国建材的运营证明
，规范的公司治理结构是确保企业稳定生长的组织包管。

三是职业经理人制度。职业经理人制度既包括经理
，也包括董事
，董事也应该从市场中来。中国建材股份公司有六位独立董事
，都来自于企业外部。经理层由董事会聘任
，更应该是职业经理人。中国建材职业经理人有三种来源
，第一种是企业自己培养
，第二种是从市场上选用招聘
，第三种是在重组历程中随着重组企业进来的。中国建材关于职业经理人
，坚持按市场论价
，凭据做过什么
，有多大能力
，有没有职业操守
，给出职业化待遇
，做欠好也有退出机制。虽然这样做；嵊醒沽
，但最后能够让企业有效率
，让国家资产保值增值
，给国家一个好端端的企业。

四是公司内部机制市场化。已往常讲企业用人用工与激励三项制度革新
，就是内部机制。干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降
，这些说起来容易
，做起来没那么简单。国资委每年对中国建材进行考核
，中国建材总部也有一套薪酬与激励制度
，每年对干部进行考核。现在种种企业里差别的职务收入差别已经拉开
，央企也是这样。就那么多位置
，怎么包管优秀的人上来？一定要市场化
，只有内部机制市场化企业才有真正的动力。

五是凭据市场规则开展企业经营。企业在市场上不向国家要一些高过国民待遇的优惠条件
，要害不可再有“等、靠、要”的思想
，而是迈开双脚在市场里拼搏
，这样才华真正赢得市场的尊重。同时
，央企要提倡容纳性的增长
，和社会非公有制企业和气相处、共生多赢。中国建材承继“蓝海”战略
，提倡与竞争者和谐
，追求竞合关系
，营造健康与良性的市场情况
，因为只有行业健康了企业才华健康生长。南方水泥建立的配景是当年在浙江等地区
，几百家水泥厂打价格战
，每吨水泥价格从400多块钱打到200块钱以下
，水泥行业泛起全行业亏损
，行业亟待整合。中国建材发明和遵循了这个行业生长的纪律
，着眼于系统解决行业共性问题
，展开了大规模的联合重组并取得乐成。

通过这几年走“央企市营”的门路
，中国建材在建材领域里获得了快速生长。集团近几年净资产回报率在20%以上
，连续被国资委评为A级企业
，并被授予第二任期“业绩优秀企业”称呼。 

央企是为国为民盈利
，不是与民争利

记者：中国建材市场化经营的经典案例是组建南方水泥公司。在水泥行业如此大规模推进联合重组
，是否保存与民争利的问题？

宋志平：不保存与民争利
，实际情况正好相反。联合重组是为了各人配合的生路
，为了优化行业的资源配置。近年来
，我国建材行业中水泥、玻璃等领域产能严重过剩
，无论是国企照旧民企
，几千家企业竞相压价
，有的小企业甚至靠降低质量、牺牲情况来求得生存。行业召唤着进行适度集中。各人逐步认识到
，集中度低、低水平竞争
，是不可能实现质量的提升和工业升级的
，受损的反倒是宽大消费者
，牺牲的是国家的资源和情况。而与地方国企和民营企业相比
，央企在资源整合方面有一定的优势
，所以中国建材这几年的生长就搭上了联合重组这班船。

另一方面
，“十一五”伊始
，国际跨国公司也看到中国水泥行业亟待整合的时机
，它们纷纷抢滩
，纵�并购中国水泥企业
，形成了区域支解的花样。中国建材集团认为
，在水泥这样的基础性原质料工业
，既不保存用市场换技术
，也不保存用市场换资金
，不可犯水泥行业生长的战略性过失
，让跨国公司垄断了中国水泥工业
，用本土的能源、本土的原料进行基础原质料的制造。作为一家央企
，中国建材有责任担负起行颐魅整合的历史责任。

“捆绑不可伉俪”
，中国建材重组民营企业都是建立在自愿基础上的。重组几百家企业历来没有强买强卖
，没有让被重组的企业感应有压力。中国建材有个各人熟知的公式
，央企的实力加上民营企业的活力即是企业的竞争力。为了发挥央企与民企两种要素的积极性
，中国建材联合重组民企
，一般都在新企业中保存30%的股份；同时
，大都原来企业的卖力人继续担当新企业的治理者
，民企的资本得以保全和升值
，活力机制继续发挥作用。我以前一直想做个试验
，人拥有一定财产后
，还要不要事情？关于一些乐成的创颐魅者来讲
，事情是谋生的手段照旧乐生的手段？这在南方水泥这场重组厘革里获得了谜底
，南方水泥许多经理对事情充满热情
，很有职业化精神
，在中国建材的步队里愉愉快快、全身心投入地打工。由于联合重组后的市场效应和治理整合
，这些成员企业和企业家进入中国建材以后
，自身资本的价值不是小了而是大了
，挣的不是少了而是多了
，这是实实在在的实惠。

通过联合重组
，盘活了存量
，给行业注入了新的活力
，地方政府接待  
，民企接待
，央企也受益。中国建材虽然已生长成为世界***的建材企业之一
，但水泥业务海内市场占有率还不到15%
，形不可垄断。作为建材央企
，首先
，中国建材向市场提供更高质量、更切合环保要求、价格适中的产品
，消费者从中获得了实惠；其次
，通过让民企保存部分股份
，再通事厥后的上市筹资
，企业的饼做大了
，国家和社会投资都获得了双赢。央企联合重组
，饰演的是一个资源整合者的角色
，中国建材就是牵头把各人各自想做、又没有能力做的事做起来
，企业生长了
，消费者和民企也获得了实惠
，这是各人共生多赢的生长模式。

现在社会上对央企、民企之间的关系议论比较多。其实无论是国企照旧民企
，都保存企业制度是否规范、治理是否科学、立异能力是否先进的问题。革新开放初期
，民企具有明显的制度优势
，那时不少国企转给了民企。近年来
，国企在制度立异方面锐意进取
，取得了显著的结果
，尤其是国务院国资委推动央企主业管控、科技立异、危害防备、薪酬考核和证券化进程
，极大地提高了央企的治理水平与市场竞争力
，在建立规范的制度方面已经具有了优势。央企这几年之所以快速生长
，之所以能够重组民企
，就是说明它先进了
，赢得了制度优势
，建立起规范的治理结构。

在社会主义市场经济条件下
，央企和民企恒久依存
，是一种相互增补、相互发动、相互相助、相互学习的关系
，纵然有竞争也是市场中的通例竞争。任何夸大央企和民企矛盾或把央企和民企对立起来的说法都不切合实际情况
，对央企和民企生长都是有害无益的。 

央企的历史责任和作用

记者：中国建材已成为我国建材行业规模***的企业。你认为央企在国民经济生长中应担负怎样的历史责任？

宋志平：中国加入国际竞争需要大企业
，中国的大企业时代已经到来。2010年我国GDP是39万亿元
，如果凭据年增7%的速度增长
，到2015年能抵达55万亿元
，到2020年纵然按5%增长可凌驾70万亿元。我预测
，到2020年中国前100家企业平均销售额在3000亿元左右。

大企业与中小企业是发动关系、是配合生长的关系。俗话说
，大河流水小河满
，因为大企业给小企业提供外包
，例如大飞机企业可能有上千家中小企业与其配套。已往韩国“三星”的销售收入占了韩国GDP的20%左右
，发动了一大批中小企业。一个大宇曾安排了韩国10%的就业。日本工业空心化后
，大企业出走
，中小企业受影响***
，中小企业没饭吃了。

由于中国特殊的历史配景
，央企担负我国大企业发育生长的历史责任。央企具有规模优势、人才优势、立异优势和国际化优势
，这是因为我国央企领导团队大部分具有行业事情配景
，他们关于行业宏观的理解和掌握有比较富厚的经验。以往国家部委的大院大所和进出口窗口公司也都集中到央企的企业集团。因而我国大企业崛起形成了以央企占主导的特点
，同时建设具有国际竞争力的大企业也是央企的目标与责任。

以央企为代表的中国大企业至少应该在五个方面起带举措用
，第一
，大企业是国民经济生长的支柱；第二
，大企业是技术立异的主要平台；第三
，大企业是发动中小企业生长的火车头；第四
，大企业是“走出去”的带感人；第五
，大企业是社会责任的重要担负者。

目前
，央企确实已经担负起科技立异、节能减排、加入全球竞争和国际资源配置的历史责任。国家之间的竞争照旧国际市场的竞争
，主要爆发在差别国家的大企业之间。西方国家今天整个经济政策仍是贸易；ぶ饕
，在刚刚已往的国际金融；
，一些西方国家用实用主义取代了市场原则
，用贸易；ぶ饕迦〈斯驶。所以应该辩证地实事求是地去研究西方市场理论
，要坚定不移地支持我国大企业的生长
，支持央企在大企业进程中的生长。 

如何解决大而不强的问题

记者：现在央企规模很大
，但一些人把央企的并购扩张认为是大而不强的主要原因。中国建材集团在这方面有哪些实践和思考？

宋志平：大而不强主要指的是企业竞争力和效益问题。提高企业的竞争力靠技术立异
，而提高效益需要精细治理和严格的企业管控模式。

关于技术立异
，我们总讲企业是技术立异的主体
，因为大企业才华有更大的立异投入
，能组织大兵团作战
，例如我国建材行业的浮法玻璃、新型干法水泥等技术都是中国建材的相关院所和企业结合立异出来的。这些年集团大力生长余热利用
，中国建材一次性投资58亿元
，把所有的水泥生产线都配备了余热发电装置
，节约用电50%左右。像现在的碳纤维和TFT液晶玻璃基板
，也只有中国建材这样的公司才有实力投入进行研发。因而
，目前央企实际担负起我国企业技术立异的主要任务。

企业做大了
，保存着增强管控的问题。企业容易乱在两个地方
，第一个是行权乱
，形不可领导焦点
，政出多头
，不可令行禁止
，该你做你不做
，不应你做你做了。第二个是投资乱
，投资决策不可高度集中
，层层都有投资权
，母公司在投资
，子公司也在投资
，不知道有几多子公司
，公司每天投资几多也不知道。企业层级许多
，数目许多
，这就容易大而不强
，容易在管控上出问题。所以
，我主张要做很是精准的管控。企业坍塌不在大和小
，要害在管控制度。

一个集团应该有一个很好的管控模式。中国建材集团在实践中探索出一套“五化”治理模式：治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理数字化、文化一体化。这“五化”把集团所属企业管住了
，也实实在在提高了集团的效率和效益。就职能层级化来说
，中国建材集团总部有投资决策权
，二级企业是利润中心
，工厂是本钱中心
，企业和工厂再大也没有投资权。关于业务平台化
，中国建材集团实现专业化治理
，总部之下
，南方水泥就是做水泥
，中国玻纤就是做玻纤
，像角逐一样
，足球队对足球队
，篮球队对篮球队
，提高专业化水平
，加入专业化竞争。

另外
，我不完全同意企业大了危害就加剧的说法。企业只有具备一定规模才华更好地抵御危害。一个美国的治理学家告诉我
，纽约的电话黄页中十年间有80%的公司都会消失
，这些大都是中小企业。虽然大企业如果出了问题负面影响会更大
，所以要越发精心
，平衡好治理与生长节奏的关系
，但不可说企业大了更容易倒。

同时也不要因为个别的央企在并购中泛起的问题就对企业并购生长模式爆发疑问。实际上
，在过剩经济情况下
，兼并收购的危害远远小于投资上新线的危害
，这已经被国际跨国公司的生长经验所证明。一些企业在联合重组中出问题
，往往是治理整合没做好。这么多年的治理告诉我们
，企业经营的难度在于
，不但不可犯大的战略过失
，也不可犯大的技术性过失。中国建材在水泥联合重组后
，注意增强治理整合事情
，大力开展对标优化、“三五”治理和领导员制
，取得了很好的效果。

今年年初
，国资委主任王勇在给中国建材年度事情会的贺信中充分肯定了中国建材集团“十一五”的生长结果
，希望中国建材集团建设成为世界一流建材集团
，为此
，中国建材集团调解了自己的战略和生长思路。国资委在“十二五”央企生长战略上定位于“做强做优
，培育具有国际竞争力的世界一流企业”
，为央企的科学生长和转变生长方法指明了偏向。央企从开始的“做大做强”到“做强做大”
，再到现在的“做强做优”
，反应了央企差别阶段的战略取向
，切合央企生长的逻辑。相信在国资委对央企新的战略指引下
，未来几年
，我国央企会实现生长质量新的奔腾
，演绎出越发精彩的故事。作为一家建材央企
，中国建材也将在市场实践中总结更多的经验与各人共享。