看“中国建材”如何升级
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来源:人民日报 记者 陆娅楠 宣布时间:2012/2/29 15:58:51
建材,在人们眼中是“粗放型工业”:高耗能、太过竞争、产能过剩。在这样的古板制造业,央企保存的意义是什么?央企能为行业转变生长方法做些什么?
中国建筑质料集团有限公司独辟蹊径,以业绩作答。
做大:通过容纳性生长的门路,提升行业集中度。“十一五”期间,跨所有制、跨区域、跨行业的337家企业齐聚中国建材麾下,集团的水泥、玻纤产能均居世界第一,并使我国水泥工业集中度提高了十余个百分点。
做强:通过机制立异、治理整合,大幅提升企业效益,并引导市场健康生长。“十一五”期间,中国建材营业收入增至1354亿元,增长9倍,利润增至75.6亿元,增长14倍,稳居建材业百强龙头。
做新:用立异攻占技术制高点,用新技术、新产品为企业打造新的焦点竞争力,为行业谋求生长新空间。千吨级碳纤维生产装备、4.5代超薄玻璃生产线……这些“请不来、买不到、离不了”的要害技术,在中国建材实现了工业化!
“中国建材加速转变生长方法,发挥央企的引领作用,使行业从已往重点追求数量转变为追求质量,从追求速度转变为追求效益,乐成解决了规模如何扩大、焦点竞争力怎样提高、古板工业向那边升级的问题,实现了企业和行业配合健康快速生长。”中国建材董事长宋志平说。
不投建新产能,企业如何做大?
联合重组337家企业,实现容纳性增长
中国建材一经是一家主营新型建材、规模不大的央企,7年前它却调转车头,回归水泥、玻璃等产能过剩的古板建材生产领域,在业界引起不少争论。
其时的建材行业,“大而不强”特征鲜明:尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级,却产能过剩,企业疏散,行业效益微薄。以水泥为例,2005年,我国约有5000多家水泥企业,位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右,而在兴旺国家,前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。兴旺国家水泥价格与同期钢材价格比约为1∶3,而中国缺乏1∶10,不少企业处于亏损状态。
“企业的行业职位不突出,资源整合能力不强,缺乏规模优势,这与***工业集团的职位不相称。行业中的水泥、玻璃等大工业的整合为建材央企带来了难得的机缘,而引领行业结构调解也是央企责任之所在!”宋志平说。
作为建材行业的大型央企,中国建材必须具备规模优势,才华在行业中拥有话语权与影响力!
古板的外延式产能扩张肯定是一条走欠亨的死路!中国建材治理层认为,应该换一种想法,换一种做法,换一种活法。“我们加速转变生长方法,改变以新线建设、重复建设求生长的思路,实施大规模联合重组,探索出了一条基于存量结构优化的全新生长路径。” 中国建材董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林说。
这条全新生长路径在水泥上演绎得最为充分,也最为精彩!
2006年,中国建材的水泥产能只有1100万吨,并且全部集中在淮海区域。通过市场考察,一场联合重组在地区特色差别巨大的淮海、东南市场划分展开。
淮海地区,水泥产能过剩,且落后工艺比重高。中国建材旗下中联水泥接纳等量或增量置换的方法,联合重组徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大坝水泥等43家企业,同时淘汰18条总产能260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能340万吨的小水泥磨,改建新型干法水泥。
经过联合重组,中联水泥产能从2006年的1100万吨增长到7000万吨,位列全国第三。并且技术结构的优化还提升了效益。2006年至2010年,中联水泥产能规模年均增长148%,净利润年均增长219%,成为水泥业盈利增长速度快于规模增长速度的翘楚。
在东南区域,中国建材的水泥重组扩张之路又别有洞天。
浙江是我国水泥行业第一个完成技术结构调解的省份,2007年,水泥落后产能全部淘汰了,尽管行颐魅整体技术水平先进,可是产能过剩达40%,200多家企业打乱仗,导致这一地区水泥行业自2005年起连续三年亏损。
“各人都期待有战略眼光、资源优势和商业品德的大企业来引导行业生长。”时任浙江三狮集团董事长、现任南方水泥副董事长的姚季鑫介绍,“中国建材考察后明确指出,优化组织结构使市场健康化才是出路,又提出配合继续中国水泥大平台的建设。这种提法有很好的容纳性,让我们很快接受了重组的建议。”
2007年,在南方地区没有一条生产线、不产一两水泥的中国建材,建立了南方水泥有限公司,并在3年时间内乐成重组近150家企业。“我们最认可的就是中国建材的企业文化。”时任浙江虎山集团董事长、现任南方水泥常务执行副总裁的张剑星坦言,“中国建材不是吃掉我后把我一脚踢开。重组后,没有裁人,集团仍全部留用原来的经理和治理人员,这份信任让我的团队比原来更敬业。”
2010年,组建只有三年的南方水泥,产能、资产及利税额均居全国第二,这段资产重组的神话获得了国家治理立异结果一等奖,成为“四两拨千斤”的商业标杆。
基于存量结构优化的全新生长路径,中国建材的几大主营业务都实现了规模的快速扩张:玻璃产能抵达4000万重箱,位居全国前列;兆瓦级风力叶片年总产能1.5万片,全国第一;纸面石膏板总产能10亿平方米,亚洲第一;水泥产能规模凌驾2亿吨,玻璃纤维总产能凌驾100万吨,均居世界第一!
“小舢板”联合后,企业如何做强?
“央企市营”+ 治理整合,创立1+1>2的奇迹
把数百只小舢板捆绑在一起,就是航空母舰了吗?337家差别文化、差别制度、差别规模的企业重组于中国建材旗下,重组的辉煌能否换来效益的辉煌?
迅速长大的中国建材为了制止陷入“大而不强”的结局,没有止步于重组,而是着力于重组后的机制立异和治理整合。
加速转变生长方法,中国建材首先在体制机制上闯关夺隘。
“央企控股权归国家所有,但依然是平等竞争的市场主体。作为处于充分竞争领域的央企,必须走市场化门路,建立适应市场经济要求的动力机制。”宋志平说。
中国建材实行“央企市营”机制,建立央企控股的多元化股份制度,中国建材持股70%,民企创颐魅者持股30%,把市场机制真正引入央企内部。央企的战略眼光、资源优势、资金实力,与民营企业家的市场适应能力,以股权为纽带,形成优势互补。既理清了企业所有权,又调动了被重组方的积极性,还以少量国有资本撬动大宗民间资本,为工业生长提供了强有力的、可连续的资金支撑。
加速转变生长方法,中国建材通过治理整合脱胎换骨。
治理层级多,本钱内耗大,是“大企业病”的主要体现。中国建材集团总部只有80名职工,而集团职工有10万人,“小脑袋”如何指挥“大身子”?职能层级化、业务平台化、治理数字化,使中国建材有了精确管控的主心骨。
中国建材分三个层级:集团总部是决策中心,卖力制定战略、投资决策;各业务平台,例如中联水泥,是利润中心,卖力渠道开拓、市场销售;各生产企业,如枣庄中联,是本钱中心,卖力节能降耗、降低本钱。各层级考核指标与层级职能挂钩,不得越权。
职能理清了,一线企业从追求数量转变为追求质量。“以前总考虑销售数量,难免打价格战,难免搞不正当竞争。现在生产企业既没有订价权,也没有销售权,只有专心致志地降本钱、提质量。这一招不但使企业起死回生,也让山东从全国水泥价值洼地中走了出来。”中联水泥山东运营治理区总裁冯耀银说。“现在企业一年纳税就达6000万元,凌驾地方电企成了纳税冠军。
权责明确了,各业务平台从追求速度转变为追求效益。“许多企业都有投资激动,想尽快扩大规模,赚快钱。结果是产能越多,效益越差。现在投资决策归集团,区域产能被控制在供需平衡的规模内,整个行业的效益都提升了。”南方水泥总裁肖家祥介绍,浙江排名前三的企业产能在全省水泥占比已由2007年的缺乏27%提升到2010年的52%,集中度的提高发动水泥企业集体扭亏为盈。
加速转变生长方法,中国建材要金山银山,更要绿水青山。
5年来,中国建材投资58亿元,为旗下所有水泥企业配套余热发电装置,使水泥余热年发电量抵达42亿千瓦时,年节约标煤达140万吨,年减排二氧化碳350万吨,综合利用粉煤灰等固体放弃物达2100万吨。
“当年水泥厂污染重,我们出门闭眼,睡觉捂脸。引入中国建材后,水清了,天蓝了,民富了,还发动了地区工业升级。”山东枣庄市中区区委书记朱国伟坦言,受到中国建材影响,不少民营企业主动淘汰落后产能,外地77条小立窑相继被淘汰。
一系列的革新立异,使中国建材强筋健体,重组后创立了1+1>2的奇迹。
业绩为证:2006年至今,中国建材净利润年均复合增长率达65.6%,营业收入年均复合增长率达57.7%,总资产年均复合增长率达50%;年均国有资产保值增值率达110.7%,崛起速度之快,央企中无出其右。
口碑为证:南方水泥重组的近150家企业,其中65%原是民营企业,15%原是地方国企,20%原是混淆股份企业,迄今为止,没有一家企业“退队”,没有一个原“一把手”主动离职。
身处古板行业,生长向那边去?
瞄准三新工业,抢夺绿色经济话语权
中国建材的今天离不开中国经济高速生长这个大配景,那么,中国建材的明天呢?
转变生长方法,在中国已经破题,已经提速。毫无疑问,对中国建材来说,也必须顺应这个历史生长偏向,打造新的焦点竞争力,开拓更辽阔的生长空间。在古板行业里做大、做强的同时,中国建材不忘做新——新型产颐魅战略结构悄然提速。
在四川青白江,中国建材搭建的一排排新型衡宇狼籍有致,如一幅水墨图画。这些衡宇每平方米综合造价与古板砖混房相差无几,却可满足9度抗震设防,可抗12级台风,建筑节能高达85%,90%以上的建筑质料还能循环利用。
在江苏连云港中复神鹰的车间里,直径仅为头发丝1/10的T300碳纤维,历经1400摄氏度的高温熔炉历练,从600米长的工艺流水线织出。这些军事国防、航空航天等领域求之若渴的新质料,目前销量已占据海内市场的70%。
在中国建材成都中光电公司的无尘生产线上,拉制出了0.5毫米的超薄液晶玻璃基板,为完善我国平板显示工业链,扭转我国玻璃基板全部依赖进口的花样迈出了坚实的第一步。
生长新工业,不可“见异思迁”,更不立无基本之业。中国建材立足自身优势,围绕对行业生长具有重要作用的共性、要害性、前瞻性技术开展科技立异,突出节能、减排、利废及新能源等开发重点,攻占技术制高点,增进行业朝着绿色建材偏向健康生长。
生长新工业,技术研发要“拿来主义”与“自力重生”并举。在国际金融;,中国建材中复连众外洋抄底,乐成收购德国***的风机叶片技术企业——德国NOI公司,设立外洋研发中心,买通了海内企业获取外洋风电焦点技术的通道,企业焦点竞争力实现了质的奔腾。
中国建材旗下中国玻纤巨石集团,近10年研发投入凌驾4.5亿元,打造了一支卓越的研发步队。正是凭借技术实力,近10年中国玻纤营业收入增长1181%,利润总额增长642%,出口创汇增长1757%。
生长新工业,央企还肩负产颐魅振兴的重任。T700、T800碳纤维目前仍被外洋企业垄断,国家领导人近三年两会期间都会问询研发明状;超薄玻璃基板技术一直被外洋封闭,每年近400万片的4.5代超薄玻璃不得不高价进口……这些关系国计民生的重大科技研发,中国建材责无旁贷,扛起大旗。
“作为一家地方民企,已往有些事我敢想不敢做。加入中国建材后,我们有了更多资金和资源,今年底定能实现T700、T800的工业化生产,一举突破外洋技术封闭!”中国建材中复神鹰碳纤维有限公司董事长张国良说。
谈到已燃烧投产的海内第一条4.5代液晶玻璃基板生产线,中国建材成都中光电常务副总经理张冲说:“就是要突破外洋的技术垄断,通过这个项目的示范带举措用,增进我们的古板玻璃工业向高新技术工业、向新型战略性工业转变。”
2010年,中国建材集团就业员工10万名,上缴国家税金103亿元,净资产收益率高达22.5%,在为国家创立了高额回报的同时,集团创立利润的60%归属宽大社会投资者和股民,成为名副其实的为国为民赢利的央企。
2011年关于中国建筑质料集团有限...