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看“中国建材”如何升级

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来源:人民日报 记者 陆娅楠 宣布时间:2012/2/29 15:58:51

建材 ,在人们眼中是“粗放型工业”:高耗能、太过竞争、产能过剩。在这样的古板制造业 ,央企保存的意义是什么 ?央企能为行业转变生长方法做些什么 ?

中国建筑质料集团有限公司独辟蹊径 ,以业绩作答。

做大:通过容纳性生长的门路 ,提升行业集中度。“十一五”期间 ,跨所有制、跨区域、跨行业的337家企业齐聚中国建材麾下 ,集团的水泥、玻纤产能均居世界第一 ,并使我国水泥工业集中度提高了十余个百分点。

做强:通过机制立异、治理整合 ,大幅提升企业效益 ,并引导市场健康生长。“十一五”期间 ,中国建材营业收入增至1354亿元 ,增长9倍 ,利润增至75.6亿元 ,增长14倍 ,稳居建材业百强龙头。

做新:用立异攻占技术制高点 ,用新技术、新产品为企业打造新的焦点竞争力 ,为行业谋求生长新空间。千吨级碳纤维生产装备、4.5代超薄玻璃生产线……这些“请不来、买不到、离不了”的要害技术 ,在中国建材实现了工业化!

“中国建材加速转变生长方法 ,发挥央企的引领作用 ,使行业从已往重点追求数量转变为追求质量 ,从追求速度转变为追求效益 ,乐成解决了规模如何扩大、焦点竞争力怎样提高、古板工业向那边升级的问题 ,实现了企业和行业配合健康快速生长。”中国建材董事长宋志平说。  

不投建新产能 ,企业如何做大 ?

联合重组337家企业 ,实现容纳性增长

中国建材一经是一家主营新型建材、规模不大的央企 ,7年前它却调转车头 ,回归水泥、玻璃等产能过剩的古板建材生产领域 ,在业界引起不少争论。

其时的建材行业 ,“大而不强”特征鲜明:尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级 ,却产能过剩 ,企业疏散 ,行业效益微薄。以水泥为例 ,2005年 ,我国约有5000多家水泥企业 ,位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右 ,而在兴旺国家 ,前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。兴旺国家水泥价格与同期钢材价格比约为1∶3 ,而中国缺乏1∶10 ,不少企业处于亏损状态。

“企业的行业职位不突出 ,资源整合能力不强 ,缺乏规模优势 ,这与***工业集团的职位不相称。行业中的水泥、玻璃等大工业的整合为建材央企带来了难得的机缘 ,而引领行业结构调解也是央企责任之所在!”宋志平说。

作为建材行业的大型央企 ,中国建材必须具备规模优势 ,才华在行业中拥有话语权与影响力!

古板的外延式产能扩张肯定是一条走欠亨的死路!中国建材治理层认为 ,应该换一种想法 ,换一种做法 ,换一种活法。“我们加速转变生长方法 ,改变以新线建设、重复建设求生长的思路 ,实施大规模联合重组 ,探索出了一条基于存量结构优化的全新生长路径。” 中国建材董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林说。

这条全新生长路径在水泥上演绎得最为充分 ,也最为精彩!

2006年 ,中国建材的水泥产能只有1100万吨 ,并且全部集中在淮海区域。通过市场考察 ,一场联合重组在地区特色差别巨大的淮海、东南市场划分展开。

淮海地区 ,水泥产能过剩 ,且落后工艺比重高。中国建材旗下中联水泥接纳等量或增量置换的方法 ,联合重组徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大坝水泥等43家企业 ,同时淘汰18条总产能260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能340万吨的小水泥磨 ,改建新型干法水泥。

经过联合重组 ,中联水泥产能从2006年的1100万吨增长到7000万吨 ,位列全国第三。并且技术结构的优化还提升了效益。2006年至2010年 ,中联水泥产能规模年均增长148% ,净利润年均增长219% ,成为水泥业盈利增长速度快于规模增长速度的翘楚。

在东南区域 ,中国建材的水泥重组扩张之路又别有洞天。

浙江是我国水泥行业第一个完成技术结构调解的省份 ,2007年 ,水泥落后产能全部淘汰了 ,尽管行颐魅整体技术水平先进 ,可是产能过剩达40% ,200多家企业打乱仗 ,导致这一地区水泥行业自2005年起连续三年亏损。

“各人都期待有战略眼光、资源优势和商业品德的大企业来引导行业生长。”时任浙江三狮集团董事长、现任南方水泥副董事长的姚季鑫介绍 ,“中国建材考察后明确指出 ,优化组织结构使市场健康化才是出路 ,又提出配合继续中国水泥大平台的建设。这种提法有很好的容纳性 ,让我们很快接受了重组的建议。”

2007年 ,在南方地区没有一条生产线、不产一两水泥的中国建材 ,建立了南方水泥有限公司 ,并在3年时间内乐成重组近150家企业。“我们最认可的就是中国建材的企业文化。”时任浙江虎山集团董事长、现任南方水泥常务执行副总裁的张剑星坦言 ,“中国建材不是吃掉我后把我一脚踢开。重组后 ,没有裁人 ,集团仍全部留用原来的经理和治理人员 ,这份信任让我的团队比原来更敬业。”

2010年 ,组建只有三年的南方水泥 ,产能、资产及利税额均居全国第二 ,这段资产重组的神话获得了国家治理立异结果一等奖 ,成为“四两拨千斤”的商业标杆。

基于存量结构优化的全新生长路径 ,中国建材的几大主营业务都实现了规模的快速扩张:玻璃产能抵达4000万重箱 ,位居全国前列;兆瓦级风力叶片年总产能1.5万片 ,全国第一;纸面石膏板总产能10亿平方米 ,亚洲第一;水泥产能规模凌驾2亿吨 ,玻璃纤维总产能凌驾100万吨 ,均居世界第一!  

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“小舢板”联合后 ,企业如何做强 ?

“央企市营”+ 治理整合 ,创立1+1>2的奇迹

把数百只小舢板捆绑在一起 ,就是航空母舰了吗 ?337家差别文化、差别制度、差别规模的企业重组于中国建材旗下 ,重组的辉煌能否换来效益的辉煌 ?

迅速长大的中国建材为了制止陷入“大而不强”的结局 ,没有止步于重组 ,而是着力于重组后的机制立异和治理整合。

加速转变生长方法 ,中国建材首先在体制机制上闯关夺隘。

“央企控股权归国家所有 ,但依然是平等竞争的市场主体。作为处于充分竞争领域的央企 ,必须走市场化门路 ,建立适应市场经济要求的动力机制。”宋志平说。

中国建材实行“央企市营”机制 ,建立央企控股的多元化股份制度 ,中国建材持股70% ,民企创颐魅者持股30% ,把市场机制真正引入央企内部。央企的战略眼光、资源优势、资金实力 ,与民营企业家的市场适应能力 ,以股权为纽带 ,形成优势互补。既理清了企业所有权 ,又调动了被重组方的积极性 ,还以少量国有资本撬动大宗民间资本 ,为工业生长提供了强有力的、可连续的资金支撑。

加速转变生长方法 ,中国建材通过治理整合脱胎换骨。

治理层级多 ,本钱内耗大 ,是“大企业病”的主要体现。中国建材集团总部只有80名职工 ,而集团职工有10万人 ,“小脑袋”如何指挥“大身子” ?职能层级化、业务平台化、治理数字化 ,使中国建材有了精确管控的主心骨。

中国建材分三个层级:集团总部是决策中心 ,卖力制定战略、投资决策;各业务平台 ,例如中联水泥 ,是利润中心 ,卖力渠道开拓、市场销售;各生产企业 ,如枣庄中联 ,是本钱中心 ,卖力节能降耗、降低本钱。各层级考核指标与层级职能挂钩 ,不得越权。

职能理清了 ,一线企业从追求数量转变为追求质量。“以前总考虑销售数量 ,难免打价格战 ,难免搞不正当竞争。现在生产企业既没有订价权 ,也没有销售权 ,只有专心致志地降本钱、提质量。这一招不但使企业起死回生 ,也让山东从全国水泥价值洼地中走了出来。”中联水泥山东运营治理区总裁冯耀银说。“现在企业一年纳税就达6000万元 ,凌驾地方电企成了纳税冠军。

权责明确了 ,各业务平台从追求速度转变为追求效益。“许多企业都有投资激动 ,想尽快扩大规模 ,赚快钱。结果是产能越多 ,效益越差。现在投资决策归集团 ,区域产能被控制在供需平衡的规模内 ,整个行业的效益都提升了。”南方水泥总裁肖家祥介绍 ,浙江排名前三的企业产能在全省水泥占比已由2007年的缺乏27%提升到2010年的52% ,集中度的提高发动水泥企业集体扭亏为盈。

加速转变生长方法 ,中国建材要金山银山 ,更要绿水青山。

5年来 ,中国建材投资58亿元 ,为旗下所有水泥企业配套余热发电装置 ,使水泥余热年发电量抵达42亿千瓦时 ,年节约标煤达140万吨 ,年减排二氧化碳350万吨 ,综合利用粉煤灰等固体放弃物达2100万吨。

“当年水泥厂污染重 ,我们出门闭眼 ,睡觉捂脸。引入中国建材后 ,水清了 ,天蓝了 ,民富了 ,还发动了地区工业升级。”山东枣庄市中区区委书记朱国伟坦言 ,受到中国建材影响 ,不少民营企业主动淘汰落后产能 ,外地77条小立窑相继被淘汰。

一系列的革新立异 ,使中国建材强筋健体 ,重组后创立了1+1>2的奇迹。

业绩为证:2006年至今 ,中国建材净利润年均复合增长率达65.6% ,营业收入年均复合增长率达57.7% ,总资产年均复合增长率达50%;年均国有资产保值增值率达110.7% ,崛起速度之快 ,央企中无出其右。

口碑为证:南方水泥重组的近150家企业 ,其中65%原是民营企业 ,15%原是地方国企 ,20%原是混淆股份企业 ,迄今为止 ,没有一家企业“退队” ,没有一个原“一把手”主动离职。 

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身处古板行业 ,生长向那边去 ?

瞄准三新工业 ,抢夺绿色经济话语权

中国建材的今天离不开中国经济高速生长这个大配景 ,那么 ,中国建材的明天呢 ?

转变生长方法 ,在中国已经破题 ,已经提速。毫无疑问 ,对中国建材来说 ,也必须顺应这个历史生长偏向 ,打造新的焦点竞争力 ,开拓更辽阔的生长空间。在古板行业里做大、做强的同时 ,中国建材不忘做新——新型产颐魅战略结构悄然提速。

在四川青白江 ,中国建材搭建的一排排新型衡宇狼籍有致 ,如一幅水墨图画。这些衡宇每平方米综合造价与古板砖混房相差无几 ,却可满足9度抗震设防 ,可抗12级台风 ,建筑节能高达85% ,90%以上的建筑质料还能循环利用。

在江苏连云港中复神鹰的车间里 ,直径仅为头发丝1/10的T300碳纤维 ,历经1400摄氏度的高温熔炉历练 ,从600米长的工艺流水线织出。这些军事国防、航空航天等领域求之若渴的新质料 ,目前销量已占据海内市场的70%。

在中国建材成都中光电公司的无尘生产线上 ,拉制出了0.5毫米的超薄液晶玻璃基板 ,为完善我国平板显示工业链 ,扭转我国玻璃基板全部依赖进口的花样迈出了坚实的第一步。

生长新工业 ,不可“见异思迁” ,更不立无基本之业。中国建材立足自身优势 ,围绕对行业生长具有重要作用的共性、要害性、前瞻性技术开展科技立异 ,突出节能、减排、利废及新能源等开发重点 ,攻占技术制高点 ,增进行业朝着绿色建材偏向健康生长。

生长新工业 ,技术研发要“拿来主义”与“自力重生”并举。在国际金融; ,中国建材中复连众外洋抄底 ,乐成收购德国***的风机叶片技术企业——德国NOI公司 ,设立外洋研发中心 ,买通了海内企业获取外洋风电焦点技术的通道 ,企业焦点竞争力实现了质的奔腾。

中国建材旗下中国玻纤巨石集团 ,近10年研发投入凌驾4.5亿元 ,打造了一支卓越的研发步队。正是凭借技术实力 ,近10年中国玻纤营业收入增长1181% ,利润总额增长642% ,出口创汇增长1757%。

生长新工业 ,央企还肩负产颐魅振兴的重任。T700、T800碳纤维目前仍被外洋企业垄断 ,国家领导人近三年两会期间都会问询研发明状;超薄玻璃基板技术一直被外洋封闭 ,每年近400万片的4.5代超薄玻璃不得不高价进口……这些关系国计民生的重大科技研发 ,中国建材责无旁贷 ,扛起大旗。

“作为一家地方民企 ,已往有些事我敢想不敢做。加入中国建材后 ,我们有了更多资金和资源 ,今年底定能实现T700、T800的工业化生产 ,一举突破外洋技术封闭!”中国建材中复神鹰碳纤维有限公司董事长张国良说。

谈到已燃烧投产的海内第一条4.5代液晶玻璃基板生产线 ,中国建材成都中光电常务副总经理张冲说:“就是要突破外洋的技术垄断 ,通过这个项目的示范带举措用 ,增进我们的古板玻璃工业向高新技术工业、向新型战略性工业转变。”

2010年 ,中国建材集团就业员工10万名 ,上缴国家税金103亿元 ,净资产收益率高达22.5% ,在为国家创立了高额回报的同时 ,集团创立利润的60%归属宽大社会投资者和股民 ,成为名副其实的为国为民赢利的央企。

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