尊龙凯时

建材，在人们眼中是“粗放型工业”：高耗能、太过竞争、产能过剩。在这样的古板制造业，央企保存的意义是什么？央企能为行业转变生长方法做些什么？

中国建筑质料集团有限公司独辟蹊径，以业绩作答。

做大：通过容纳性生长的门路，提升行业集中度。“十一五”期间，跨所有制、跨区域、跨行业的337家企业齐聚中国建材麾下，集团的水泥、玻纤产能均居世界第一，并使我国水泥工业集中度提高了十余个百分点。

做强：通过机制立异、治理整合，大幅提升企业效益，并引导市场健康生长。“十一五”期间，中国建材营业收入增至1354亿元，增长9倍，利润增至75.6亿元，增长14倍，稳居建材业百强龙头。

做新：用立异攻占技术制高点，用新技术、新产品为企业打造新的焦点竞争力，为行业谋求生长新空间。千吨级碳纤维生产装备、4.5代超薄玻璃生产线……这些“请不来、买不到、离不了”的要害技术，在中国建材实现了工业化！

“中国建材加速转变生长方法，发挥央企的引领作用，使行业从已往重点追求数量转变为追求质量，从追求速度转变为追求效益，乐成解决了规模如何扩大、焦点竞争力怎样提高、古板工业向那边升级的问题，实现了企业和行业配合健康快速生长。”中国建材董事长宋志平说。　　

不投建新产能，企业如何做大？

联合重组337家企业，实现容纳性增长

中国建材一经是一家主营新型建材、规模不大的央企，7年前它却调转车头，回归水泥、玻璃等产能过剩的古板建材生产领域，在业界引起不少争论。

其时的建材行业，“大而不强”特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级，却产能过剩，企业疏散，行业效益微薄。以水泥为例，2005年，我国约有5000多家水泥企业，位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右，而在兴旺国家，前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。兴旺国家水泥价格与同期钢材价格比约为1∶3，而中国缺乏1∶10，不少企业处于亏损状态。

“企业的行业职位不突出，资源整合能力不强，缺乏规模优势，这与***工业集团的职位不相称。行业中的水泥、玻璃等大工业的整合为建材央企带来了难得的机缘，而引领行业结构调解也是央企责任之所在！”宋志平说。

作为建材行业的大型央企，中国建材必须具备规模优势，才华在行业中拥有话语权与影响力！

古板的外延式产能扩张肯定是一条走欠亨的死路！中国建材治理层认为，应该换一种想法，换一种做法，换一种活法。“我们加速转变生长方法，改变以新线建设、重复建设求生长的思路，实施大规模联合重组，探索出了一条基于存量结构优化的全新生长路径。” 中国建材董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林说。

这条全新生长路径在水泥上演绎得最为充分，也最为精彩！

2006年，中国建材的水泥产能只有1100万吨，并且全部集中在淮海区域。通过市场考察，一场联合重组在地区特色差别巨大的淮海、东南市场划分展开。

淮海地区，水泥产能过剩，且落后工艺比重高。中国建材旗下中联水泥接纳等量或增量置换的方法，联合重组徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大坝水泥等43家企业，同时淘汰18条总产能260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能340万吨的小水泥磨，改建新型干法水泥。

经过联合重组，中联水泥产能从2006年的1100万吨增长到7000万吨，位列全国第三。并且技术结构的优化还提升了效益。2006年至2010年，中联水泥产能规模年均增长148%，净利润年均增长219%，成为水泥业盈利增长速度快于规模增长速度的翘楚。

在东南区域，中国建材的水泥重组扩张之路又别有洞天。

浙江是我国水泥行业第一个完成技术结构调解的省份，2007年，水泥落后产能全部淘汰了，尽管行颐魅整体技术水平先进，可是产能过剩达40%，200多家企业打乱仗，导致这一地区水泥行业自2005年起连续三年亏损。

“各人都期待有战略眼光、资源优势和商业品德的大企业来引导行业生长。”时任浙江三狮集团董事长、现任南方水泥副董事长的姚季鑫介绍，“中国建材考察后明确指出，优化组织结构使市场健康化才是出路，又提出配合继续中国水泥大平台的建设。这种提法有很好的容纳性，让我们很快接受了重组的建议。”

2007年，在南方地区没有一条生产线、不产一两水泥的中国建材，建立了南方水泥有限公司，并在3年时间内乐成重组近150家企业。“我们最认可的就是中国建材的企业文化。”时任浙江虎山集团董事长、现任南方水泥常务执行副总裁的张剑星坦言，“中国建材不是吃掉我后把我一脚踢开。重组后，没有裁人，集团仍全部留用原来的经理和治理人员，这份信任让我的团队比原来更敬业。”

2010年，组建只有三年的南方水泥，产能、资产及利税额均居全国第二，这段资产重组的神话获得了国家治理立异结果一等奖，成为“四两拨千斤”的商业标杆。

基于存量结构优化的全新生长路径，中国建材的几大主营业务都实现了规模的快速扩张：玻璃产能抵达4000万重箱，位居全国前列；兆瓦级风力叶片年总产能1.5万片，全国第一；纸面石膏板总产能10亿平方米，亚洲第一；水泥产能规模凌驾2亿吨，玻璃纤维总产能凌驾100万吨，均居世界第一！　　

“小舢板”联合后，企业如何做强？

“央企市营”+ 治理整合，创立1+1>2的奇迹

把数百只小舢板捆绑在一起，就是航空母舰了吗？337家差别文化、差别制度、差别规模的企业重组于中国建材旗下，重组的辉煌能否换来效益的辉煌？

迅速长大的中国建材为了制止陷入“大而不强”的结局，没有止步于重组，而是着力于重组后的机制立异和治理整合。

加速转变生长方法，中国建材首先在体制机制上闯关夺隘。

“央企控股权归国家所有，但依然是平等竞争的市场主体。作为处于充分竞争领域的央企，必须走市场化门路，建立适应市场经济要求的动力机制。”宋志平说。

中国建材实行“央企市营”机制，建立央企控股的多元化股份制度，中国建材持股70%，民企创颐魅者持股30%，把市场机制真正引入央企内部。央企的战略眼光、资源优势、资金实力，与民营企业家的市场适应能力，以股权为纽带，形成优势互补。既理清了企业所有权，又调动了被重组方的积极性，还以少量国有资本撬动大宗民间资本，为工业生长提供了强有力的、可连续的资金支撑。

加速转变生长方法，中国建材通过治理整合脱胎换骨。

治理层级多，本钱内耗大，是“大企业病”的主要体现。中国建材集团总部只有80名职工，而集团职工有10万人，“小脑袋”如何指挥“大身子”？职能层级化、业务平台化、治理数字化，使中国建材有了精确管控的主心骨。

中国建材分三个层级：集团总部是决策中心，卖力制定战略、投资决策；各业务平台，例如中联水泥，是利润中心，卖力渠道开拓、市场销售；各生产企业，如枣庄中联，是本钱中心，卖力节能降耗、降低本钱。各层级考核指标与层级职能挂钩，不得越权。

职能理清了，一线企业从追求数量转变为追求质量。“以前总考虑销售数量，难免打价格战，难免搞不正当竞争。现在生产企业既没有订价权，也没有销售权，只有专心致志地降本钱、提质量。这一招不但使企业起死回生，也让山东从全国水泥价值洼地中走了出来。”中联水泥山东运营治理区总裁冯耀银说。“现在企业一年纳税就达6000万元，凌驾地方电企成了纳税冠军。

权责明确了，各业务平台从追求速度转变为追求效益。“许多企业都有投资激动，想尽快扩大规模，赚快钱。结果是产能越多，效益越差。现在投资决策归集团，区域产能被控制在供需平衡的规模内，整个行业的效益都提升了。”南方水泥总裁肖家祥介绍，浙江排名前三的企业产能在全省水泥占比已由2007年的缺乏27%提升到2010年的52%，集中度的提高发动水泥企业集体扭亏为盈。

加速转变生长方法，中国建材要金山银山，更要绿水青山。

5年来，中国建材投资58亿元，为旗下所有水泥企业配套余热发电装置，使水泥余热年发电量抵达42亿千瓦时，年节约标煤达140万吨，年减排二氧化碳350万吨，综合利用粉煤灰等固体放弃物达2100万吨。

“当年水泥厂污染重，我们出门闭眼，睡觉捂脸。引入中国建材后，水清了，天蓝了，民富了，还发动了地区工业升级。”山东枣庄市中区区委书记朱国伟坦言，受到中国建材影响，不少民营企业主动淘汰落后产能，外地77条小立窑相继被淘汰。

一系列的革新立异，使中国建材强筋健体，重组后创立了1+1＞2的奇迹。

业绩为证：2006年至今，中国建材净利润年均复合增长率达65.6%，营业收入年均复合增长率达57.7%，总资产年均复合增长率达50%；年均国有资产保值增值率达110.7%，崛起速度之快，央企中无出其右。

口碑为证：南方水泥重组的近150家企业，其中65%原是民营企业，15%原是地方国企，20%原是混淆股份企业，迄今为止，没有一家企业“退队”，没有一个原“一把手”主动离职。 

身处古板行业，生长向那边去？

瞄准三新工业，抢夺绿色经济话语权

中国建材的今天离不开中国经济高速生长这个大配景，那么，中国建材的明天呢？

转变生长方法，在中国已经破题，已经提速。毫无疑问，对中国建材来说，也必须顺应这个历史生长偏向，打造新的焦点竞争力，开拓更辽阔的生长空间。在古板行业里做大、做强的同时，中国建材不忘做新——新型产颐魅战略结构悄然提速。

在四川青白江，中国建材搭建的一排排新型衡宇狼籍有致，如一幅水墨图画。这些衡宇每平方米综合造价与古板砖混房相差无几，却可满足9度抗震设防，可抗12级台风，建筑节能高达85%，90%以上的建筑质料还能循环利用。

在江苏连云港中复神鹰的车间里，直径仅为头发丝1/10的T300碳纤维，历经1400摄氏度的高温熔炉历练，从600米长的工艺流水线织出。这些军事国防、航空航天等领域求之若渴的新质料，目前销量已占据海内市场的70%。

在中国建材成都中光电公司的无尘生产线上，拉制出了0.5毫米的超薄液晶玻璃基板，为完善我国平板显示工业链，扭转我国玻璃基板全部依赖进口的花样迈出了坚实的第一步。

生长新工业，不可“见异思迁”，更不立无基本之业。中国建材立足自身优势，围绕对行业生长具有重要作用的共性、要害性、前瞻性技术开展科技立异，突出节能、减排、利废及新能源等开发重点，攻占技术制高点，增进行业朝着绿色建材偏向健康生长。

生长新工业，技术研发要“拿来主义”与“自力重生”并举。在国际金融；，中国建材中复连众外洋抄底，乐成收购德国***的风机叶片技术企业——德国NOI公司，设立外洋研发中心，买通了海内企业获取外洋风电焦点技术的通道，企业焦点竞争力实现了质的奔腾。

中国建材旗下中国玻纤巨石集团，近10年研发投入凌驾4.5亿元，打造了一支卓越的研发步队。正是凭借技术实力，近10年中国玻纤营业收入增长1181%，利润总额增长642%，出口创汇增长1757%。

生长新工业，央企还肩负产颐魅振兴的重任。T700、T800碳纤维目前仍被外洋企业垄断，国家领导人近三年两会期间都会问询研发明状；超薄玻璃基板技术一直被外洋封闭，每年近400万片的4.5代超薄玻璃不得不高价进口……这些关系国计民生的重大科技研发，中国建材责无旁贷，扛起大旗。

“作为一家地方民企，已往有些事我敢想不敢做。加入中国建材后，我们有了更多资金和资源，今年底定能实现T700、T800的工业化生产，一举突破外洋技术封闭！”中国建材中复神鹰碳纤维有限公司董事长张国良说。

谈到已燃烧投产的海内第一条4.5代液晶玻璃基板生产线，中国建材成都中光电常务副总经理张冲说：“就是要突破外洋的技术垄断，通过这个项目的示范带举措用，增进我们的古板玻璃工业向高新技术工业、向新型战略性工业转变。”

2010年，中国建材集团就业员工10万名，上缴国家税金103亿元，净资产收益率高达22.5%，在为国家创立了高额回报的同时，集团创立利润的60%归属宽大社会投资者和股民，成为名副其实的为国为民赢利的央企。