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一家央企如何改写行业命运 ?

————中国建材集团打造建材航母舰队纪实

来源:新华社记者 王敏 宣布时间:2012/2/29 16:19:21

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十天前 ,中国建筑质料集团有限公司在成都建立西南水泥有限公司。这是继乐成组建中联水泥、南方水泥和北方水泥之后 ,其水泥国界的进一步拓展:未来2—3年 ,将在西南市场重组整合凌驾100家企业。“重组恰逢其时。”望着台下诸多陌生而又充满期待的面孔 ,中国建材集团董事长宋志平百感交集 ,觉得肩上的担子又重了许多。

从十年前营业收入20多亿元、欠债经营到如今成为海内建材行业的龙头企业与世界五百强企业、营业收入即将突破1900亿元 ,中国建材集团走出一条独辟蹊径的容纳性生长之路 ,它更将企业生长孕育于工业价值之中 ,“四两拨千斤”改写了行业命运。 

一场超然行业之外的较量

宋志平至今忘不了 ,十年前他刚到集团上任 ,就接到传票:企业由于欠债经营 ,债主层层追债 ,集团公司办公楼被“叠封”了。

面对困境 ,怎么办 ?“不可等靠要 ,也不可怨天尤人。即便遍体鳞伤 ,也要果敢地爬起来 ,迈向市场。”如今 ,他的回忆风轻云淡。

迈向市场 ,往哪走 ?痛定思痛 ,中国建材选择生根大行业:从一家以新型墙体质料为主业的名不见经传的企业 ,在市场潮头中调转船头 ,回归水泥、玻璃等行业主流工业 ,做大宗建材。

然而 ,其时建材行业“大而不强”特征鲜明:尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级 ,却产能过剩、企业疏散、效益微薄。以水泥行业为例 ,2006年 ,我国有5000多家水泥企业 ,位居前十名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右。

更糟糕的是 ,恶性竞争困扰着行业 ,浙江几百家水泥厂“群雄混战” ,水泥价格从400多元降到200多元 ,行颐魅整体性亏损严重。

建材行业亟须整合。谁都没有想到 ,中国建材集团能“跳”出行业看行业 ,抓住行业结构调解的重大机缘 ,探索出一条通过联合重组取得规模优势 ,通过技术进步实现节能减排 ,通过市场协同抑制恶性竞争 ,通过治理整合提升盈利水平的生长新路 ,不但实现了企业的跨越式生长 ,并且推进了行业的转型升级与可连续生长 ,引领了建材行业思想看法和生长方法的厘革。

如今看来 ,这不但需要战略眼光 ,更需要胆识:

在水泥价格战最为猛烈的浙江 ,不少企业已是政府的担负 ,行业协会试图整合却无能为力 ,中国建材却主动“蹚”这浑水。

2007年 ,在南方地区没有一条生产线、不产一袋水泥的中国建材 ,建立了南方水泥有限公司 ,重组150家企业 ,其中65%是民营企业 ,15%是地方国企 ,约20%是混淆股份制企业。三年后 ,南方水泥的产能就从建立时的3000万吨扩大到凌驾1.2亿吨。

这不但需要胆识 ,更需要魄力:

在水泥领域 ,中国建材目前构建起了淮海、东南、北方、西南四大焦点战略区域 ,今年水泥业务规模将达2.5亿吨 ,稳居世界第一 ,计划“十二五”末拥有海内水泥市场20%至25%的市场占有率;在玻璃领域 ,重组洛玻集团、中联玻璃等 ,玻璃业务总产能凌驾4000万重量箱 ,位居全国前列;在轻质建材领域 ,重组泰山石膏 ,石膏板总产能11亿平方米 ,排名世界前三……

这不但需要魄力 ,更需要容纳:

“十一五”期间 ,中国建材围绕主业 ,强化联合重组和治理整合 ,跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业 ,退出165家劣势企业。迄今为止 ,没有一家企业“退队” ,没有一个加盟企业的“一把手”主动离职。这一优秀实践案例进入美国哈佛大学商学院的案例库 ,成为全球商业领袖和商学院学生治理实践立异的范本。 

一池融入央企实力民营活力的碧水

中国建材流行着这样一个公式:央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。

中国建材创立性地提出并推行了“央企市营”的动力机制 ,即在坚持央企国有企业属性的同时 ,建立适应市场经济要求的治理体制与经营机制 ,实现央企与民营、外资等差别所有制企业的容纳性增长。

中国建材认为 ,央企与民企是相助共生的关系。“民企进来 ,要保存它们已往的野性。我们主张容纳 ,而不是去击败谁。”宋志平告诉记者。

对重组企业 ,集团接纳“七三原则”:建立央企控股的多元化股份制度 ,中国建材持股70% ,民企创颐魅者持股30%。

“这样就把市场机制真正引入到央企内部 ,用少量国有资本发动大宗社会资本 ,配合推动企业的生长。”宋志平说。

于是 ,人们在中国建材看到了不可思议的现象:民营企业的老板 ,已往整天起早贪黑地忙着为自己赚钱 ,如今成为中国建材的职业经理人 ,却依旧披星戴月地事情 ,甚至比已往更敬业。

据了解 ,中国建材总部只有80名职工 ,而集团职工有11万人 ,如何治理重组而来的百家企业 ,才华制止一盘散沙的乱象呢 ?

为此 ,中国建材建立了清晰的职能条理。整个集团分为三个层级:总部是决策中心 ,卖力制定战略、投资决策;各业务平台 ,是利润中心 ,卖力渠道开拓、市场销售;各生产企业 ,是本钱中心 ,卖力节能降耗、降低本钱。

集团建立了规范的治理结构 ,建设战略绩效型董事会。其中 ,外部董事占大都 ,他们来自银行、政府、高校、企业 ,甚至另有外籍人士。“明晰了董事会、经理层的责权利 ,使得决策越发果真、透明化。”宋志平说。

为了让差别所有制、差别文化配景的企业能尽快融入 ,集团推行“三五”治理模式 ,其焦点是一体化和数字化 ,通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等 ,实现效益***化。

中国建材在新进入的企业派入领导员 ,资助其规范治理体系。例如 ,中联水泥收购泰山水泥后 ,派出5名领导员 ,扭转了该企业上半年6000多万元的亏损 ,下半年实现净利润7000多万元。

“联合重组重要的不是资本的联合 ,而是***限度地调动了人的积极性。”宋志平说。

“到你们下层企业采访时 ,我们发明了一个很有意思的现象:每个企业讲出的话都和你一样。”有记者这样告诉宋志平。“这就对了!说明各人认同了我们的企业文化 ,真正融入到中国建材这个各人庭中了。”宋志平说。 

一个产研“无缝”结合、集成立异的平台

据介绍 ,截至2011年11月 ,中国建材今年销售收入抵达1731亿元 ,同比增长50% ,利润完成127亿元 ,同比增长109%。

“可以说 ,联合重组让企业实现了规模效益 ,科技立异让企业获得了长足生长。”宋志平说。

2005年 ,中国建材集团与同为央企的中国建材院重组 ,并以其为基础 ,整合集团内12家科研院所 ,组成中国建材总院。中国建材集团总经理、中国建材总院院长姚燕这样评价二者的“牵手”:“重组真正发挥了各方优势 ,实现‘1+1>2’的效应 ,科技从结果库中走出来转化为生产力 ,集团的焦点竞争力获得极大提升”。

依靠集团技术中心的“牵线搭桥” ,科研院所和企业实现“无缝”对接 ,科技对企业生长的孝敬率不绝提高。核电站建设用特种水泥等的开发与应用 ,既为企业解决了技术生长瓶颈 ,又创立了良好的经济效益;建材总院与曲阜中联签订相助协议 ,创立了特种水泥及特种工程质料研发基地;中联水泥与合肥水泥院相助 ,在河南南阳兴建日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥生产线……

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“在经济全球化和科技迅猛生长的今天 ,世界上许多立异都是在现有技术基础上通过技术集成而爆发的。”宋志平说 ,因此 ,在自主立异的基础上 ,中国建材加大集成立异的力度 ,开展广泛的行业交流与国际相助 ,在技术资源获取方面做出了大胆的实验与探索。

通过努力 ,中国建材从基础上扭转一些要害焦点技术受制于人的局面。截至2010年 ,集团累计拥有的有效专利1232项 ,其中包括发明专利224项、已工业化专利766项、前沿技术储备专利49项等。

中国建材的科研结果不但发动了行业的技术升级 ,还乐成运用于北京奥运会、上海世博会、高铁、三峡及武器装备等重大工程和项目建设 ,为建材工业和建筑业的结构升级、为增进国民经济的快速生长做出了积极孝敬。

“作为一家竞争型央企 ,中国建材能取得今天的生长 ,主要是由于一直遵循市场纪律和行业生长的内在逻辑做事。”宋志平说 ,“‘十二五’期间我国将面临新一轮经济结构调解 ,中国建材将抓住机缘 ,进一活动行央企责任 ,增进行业生长 ,为国为民赢利。” 

 

  

 

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